Rutiner för kollektivt beslutsfattande.

Vissa managementexperter tror det mest organisatoriska beslut ¾ kollektiva (eller grupp) beslut snarare än individuella beslut.

Författare till boken "Psychology of Management" Rozanova V.A. anser att förfarandet för att fatta kollektiva beslut i ledningsverksamheten är föremål för flera principer. "Det är de principen om enhällighet, majoritet, minimera meningsskiljaktigheter och överenskommelser"(Rozanova V.L., 2000, s. 141).

Principen om enhällighet

Det finns två typer av enhällighet i beslutsprocessen: verklig Och imaginär . Den första innebär en kreativ diskussion av problemet och analys av olika lösningsalternativ med kritiska kommentarer. Andra ¾ formell överenskommelse med ledaren och outtryckt oenighet om hans åsikt. Med formellt samtycke uttrycker inte gruppmedlemmar sina sanna åsikter. Följaktligen accepteras inte det beslut som fattas som ett resultat av ett sådant grupparbete verkligen av gruppmedlemmarna. Rozanova anser att med verklig enighet fattas beslut som är mest förenliga med organisationens mål.

Majoritetsprincipen

Denna princip manifesterar sig i närvaro av "koalitioner", dvs. i färd med att utveckla en kollektiv opinion när flera informella grupper tävlar. I sådana fall sker oftast en omröstning. Den allmänt vedertagna normen för att fatta beslut om omröstning är 2/3 av rösterna ¾ "för". Denna situation kan dock inte kallas helt gynnsam, eftersom det finns ett hot om motstånd från dem som röstade "emot".

Principen om att minimera oenighet

Tillämpningen av denna princip är möjlig både när man fattar beslut i en hierarkiskt organiserad grupp och i expertgrupper. ”Det huvudsakliga sättet att minimera meningsskiljaktigheter mellan gruppmedlemmar är diskussion” (Rozanova V.A., 2000, s. 143).

Principen för samordning

I de flesta fall tillämpas denna princip i det förberedande arbetet, som utförs både i det inledande skedet av att utveckla en lösning (anmäla tjänstemän, godkänna projekt) och under diskussionen om själva problemet.

Kollektivt beslutsfattande kännetecknas av följande fenomen:

"a) tänkandets konformism, manifesterad i det faktum att vissa medlemmar i gruppen påverkas av andra...

b) defensiva tendenser, manifesterade i det faktum att gruppmedlemmar vill skydda sitt "jag" från attacker från andra.

c) Tendentiöst urval av fakta.

d) superskepticism, manifesterad i en speciell önskan att uppnå högre resultat” (Rozanova V.A., 2000, s. 143).

Beteendemetoder för att fatta kollektiva beslut

Jag kommer att diskutera dessa metoder med hjälp av Fred Lutens (1999) arbete. Enligt Lutens har de flesta beteendemässiga beslutsmetoder fokuserat på frågan om delaktighet (deltagande) individer eller grupper som håller på att adopteras. Enligt hans mening är gruppdeltagande i beslutsfattande förknippat med användningen rådgivande Och demokratiska metoder.”Med konsultativt deltagande involverar chefer sina underordnade i beslutsprocessen, men förbehåller sig rätten att fatta det slutliga beslutet. I de mest demokratiska formerna finns det universellt deltagande av anställda och beslutet fattas inte av en person, utan av alla tillsammans på basis av konsensus eller genom omröstning” (Lutens F., 1999, s. 510). Forskning har visat att deltagande metoder har en positiv inverkan på de anställdas produktivitet. Exempel på medarbetarnas deltagande i beslutsfattande ”spänner från den klassiska Scanlon-planen och förslagsplanen till de mer moderna kvalitetscirklarna som används av japanerna, team och självstyrda arbetsgrupper” (Luthens F., 1999, s. 511).

Joseph Scanlon planär att skapa ett system av kommittéer som bör uppmuntra arbetarnas deltagande i tillverkningen ledningsbeslut. Det speciella är att belöningen som en individ tjänar för att föreslå en effektiv lösning delas lika mellan alla medlemmar i gruppen.

Traditionella deltagandeprogram är ofta använda plan för anställdas input. (förslagsrutor). Jag tror att när Lutens säger "widely used" menar han USA. I Ryssland Jag tror att de glömde bort den här metoden.

Enligt Lutens bygger moderna deltagandetekniker huvudsakligen på involvering av arbetstagare på verkställande nivå (som en del av att ge dem makt) i beslutsprocessen och användningen av arbetsgrupper eller självstyrande team.

Ett exempel på en deltagande metodik ¾ kvalitetsmuggar. Denna teknik har sitt ursprung i Amerika, men utvecklades och användes i stor utsträckning i Japan. Kvalitetsmuggar ¾ Det är små grupper av volontärer som arbetar inom samma område som träffas regelbundet för att analysera och lösa (inom sitt ansvar) kvalitetsproblem. Cirkelmedlemmar använder brainstorming, Pareto-analys, histogram och kontrolldiagram för att formulera rekommendationer som kan presenteras för chefer. Lutens skriver att de senaste åren i USA har kvalitetscirklarnas plats intagits självstyrda team som får specialiserad utbildning i kommunikation och problemlösningsförmåga, samt grundläggande kvalitetsledningstekniker och -strategier.

För att sammanfatta föreslår Lutens att tekniker för deltagande beslutsfattande har både positiva och negativa aspekter. Olika tekniker för deltagande leder till olika resultat när det gäller deras inverkan på arbetsprestation och arbetstillfredsställelse. Att involvera arbetstagare i beslutsfattandet kan dessutom vara tidskrävande och har en rad andra nackdelar förknippade med kommittéer. Men enligt Lutens, ur beteendesynpunkt, överväger fördelarna med dessa tekniker vida deras nackdelar (se Lutens F., 1999).

Vidare citerar Lutens, med tanke på gruppbeslutsfattande, regler generaliserade av Rathus, som gör det möjligt att förutsäga det slutliga resultatet av ett gruppbeslut baserat på varje gruppmedlems initiala positioner.

1.Schema majoritetens seger. Jag har redan nämnt detta schema ovan (se: majoritetsprincipen ). Lutens fyllde den med något annat (extra) innehåll. Enligt hans åsikt fungerar systemet oftast i fall där det inte finns någon objektivt korrekt lösning. "Ett exempel är beslutet om vilket bilmärke som ska tillverkas, när populariteten för olika modeller inte bestämdes av en objektiv opinionsundersökning" (Lutens F., 1999, s. 516).

Jag tror båda tolkningar av majoritetsprincipen har rätt att existera, eftersom De avviker endast i fall av dess manifestation, enligt min mening, kompletterar varandra.

2.Schema för sanningens seger . Gruppen, efter att ha studerat informationen och diskuterat olika åsikter, drar slutsatsen att ett tillvägagångssätt är objektivt korrekt.

Här spelar insamlingen av fullständig och tillförlitlig information om ämnet för beslutet en viktig roll.

3.Segerschema kvalificerad majoritet. "Detta schema används ofta av juryn för att besluta om den tilltalades skuld, om initialt två tredjedelar av juryn stöder ett visst beslut" (Lutens F., 1999, s. 517).

4.Första skiftregeln. "Enligt detta schema fattar gruppen ett beslut som återspeglar det första skiftet i åsikten hos en av gruppmedlemmarna" (Lutens F., 1999, s. 517).

Utöver de beskrivna mönstren finns det enligt Lutens fenomen som påverkar gruppens beslutsfattande, till exempel tendensen att bevara status quo, "när individer eller grupper som behöver fatta beslut gör motstånd mot förändring och dras mot redan existerande mål och planer" (Lutens F., 1999, s. 517). Jag tror att det är ett fenomen status quO väldigt lik fenomen av partiskhet, diskuteras ovan baserat på arbetet av G. Simon et al. "Management in Organisations."

Det finns olika metoder för gruppbeslut. I det här kapitlet ska vi kort titta på två av dem: Delphi metoden Och nominell gruppmetod.

Ganska ofta används kollektiva beslut i förvaltningen, d.v.s. beslut fattade av gruppen.
En grupp är en uppsättning personer (minst två personer) med följande egenskaper: att ha ett gemensamt mål; direkt interaktion; allmänna normer beteende. Målet kan påtvingas utifrån eller formuleras av gruppen själv. Interaktion sker i processen att utbyta åsikter mellan gruppmedlemmar genom ett system av belöningar och straff. Gruppmedlemmarnas sätt att kommunicera bestäms av i vilken ordning vanliga uppgifter utförs. Gruppmedlemmar kan vara ledare och vanliga medlemmar, experter och artister. Relationerna mellan gruppmedlemmarna bildar en gruppstruktur.
Socialt liv kännetecknas av att gruppbeslut växer kvantitativt, eftersom de är mer rationella (mindre subjektiva); mer demokratisk (medlemmar i teamet, fattar beslut tillsammans, delar ansvaret för de valda handlingssätten); öka sannolikheten för att beslutet genomförs (hela gruppen ingår i processen att verkställa sitt eget beslut).
Rationaliteten i beslut som fattas av en grupp beror på tre faktorer. Det första är uppgifternas karaktär. Genom att veta exakt deras parametrar kan vi svara på frågan: "Vilken typ av problem löser en grupp bättre än en individ?" Den andra faktorn är gruppens egenskaper. Till exempel löser team av olika storlek inte de problem de möter med samma effektivitet. Den tredje faktorn är koncernens arbetssätt. Teamet använder olika rutiner när de väljer en lösning. En av dem är formell; gruppen använder en strikt algoritm som bestämmer hur man ska gå från individuella beslut till gruppbeslut. Det andra förfarandet är informellt; gruppmedlemmar diskuterar en problematisk fråga fritt eller under viss kontroll. Det bästa tillvägagångssättet bestäms genom diskussion.
När man fattar viktiga förvaltningsbeslut är det lämpligt att använda sig av samlad expertis, vilket säkerställer större giltighet och som regel större effektivitet i de beslut som fattas. Förutom att det utvecklade ledningsbeslutet i detta fall får en mångfacetterad bedömning och argumentation, är det också intressant att jämföra specialisternas olika synpunkter på alternativa lösningars jämförande effektivitet. Metoder för kollektiv undersökning, som uppmärksammats sedan tidigt 60-tal. XX-talet, är för närvarande ganska avancerade.
Funktionerna för kollektiv undersökning är följande. En mer komplett bild av situationen. Erfarenheterna av att genomföra undersökningar visar att enskilda experter ofta i detalj presenterar olika aspekter av den analyserade situationen. Genom att kombinera och jämföra expertutlåtanden kan vi få en mer komplett bild av undersökningsämnet. Identifiering av uppenbart okonkurrenskraftiga alternativ. Jämförelse av olika synpunkter hjälper till att identifiera alternativa alternativ, vars användning är olämplig. Identifiering av korrekta, om än "kätterska" bedömningar. Rätt beslut ibland kan de erbjudas av högt kvalificerade specialister som har en djup förståelse för ett smalt yrkesområde. Sådana experters uppfattning kan skilja sig väsentligt från majoritetens uppfattning, men den kan visa sig vara korrekt. Att få objektiva bedömningar. Individuella experters yttranden innehåller en drag av subjektivitet. Därför ökar diskussionen om expertutlåtanden (som tillhandahålls genom ett antal expertförfaranden) deras objektivitet. Detta underlättas också av rutinerna för att ta fram samlade expertbedömningar och bedömningar baserade på individuella bedömningar och bedömningar. Få uppskattningar av ökad tillförlitlighet. Expertutlåtanden som erhållits till följd av kollektiva undersökningar visar sig i många fall vara mer balanserade, stabila när ytterligare information tas emot, motiverade och tillförlitliga.
Att fatta kollektiva beslut handlar ofta om att använda något slags röstsystem. En av de första som blev intresserad av röstsystem var fransmannen de Condorcet (1743-1794). Han formulerade en princip som gör det möjligt att avgöra vinnaren i demokratiska val.
Kärnan i de Condorcets princip är följande: en kandidat som besegrar vilken annan kandidat som helst i en verbal duell kommer säkerligen att vinna valet. Varje väljare ordnar kandidaterna efter graden av deras önskan att se honom vinna. Enligt de Condorcet-principen är en rättvis bestämning av vinnaren möjlig genom parvis jämförelse av kandidater enligt antalet röster som avgivits för dem. De Condorcets princip föreslogs som rationell och demokratisk. Markisen de Condorcet stötte dock snart på en paradox som senare fick hans namn. Tänk på ett exempel på att rösta i ett möte med representanter för 60 personer. Tre kandidater gick till omröstning: A, B och C; Rösterna fördelade sig enligt följande (tabell 12.2).
Tabell 12.2
Röstfördelning (Condorcets paradox)

Låt oss jämföra preferenser för par av kandidater. Vi tar A och C, då föredrar A 23 + 2 = 25; C, jämfört med A, föredras av 17 +10 + 8* 35. Följaktligen är C att föredra framför A (C - "A) av majoritetens vilja.
Om vi jämför i par på ett liknande sätt A och B, B och C får vi: B -gt; C (42 vs. 18), C-gt; A (35 mot 25), A B (33 mot 27). En motsägelse har uppstått: A -gt; B-gt; C - "A.
Inför denna paradox valde Condorcet det "mindre onda", nämligen ett annat sätt att sammanfatta det kollektiva valet - majoritetsstyret.
Låt oss ändra omröstningsresultaten för att undvika denna paradox. Låt oss anta att rösterna fördelades enligt nedan (tabell 12.3). Det är inte svårt att räkna ut att med dessa nya omröstningsresultat, i enlighet med Condorcet-principen, kommer kandidat C att väljas, som i en parvis jämförelse besegrar de två andra
Om vi använder en annan urvalsprincip – majoriteten av väljarna utsåg en kandidat till den bästa, så visar sig kandidat A vara vinnaren Men samtidigt fick han ingen absolut majoritet av rösterna.
Sättet att fastställa vinnaren i ett demokratiskt röstningssystem (en person - en röst) beror alltså på omröstningsförfarandet.
Ovanstående exempel klargör att röstparadoxer inte uppstår bara när vinnaren bestäms av principen om absolut röstmajoritet. Ett sådant fall är dock inte typiskt för de flesta val. Vanligtvis finns det fler än två kandidater, och det finns sällsynta fall när en av dem omedelbart får stöd av en absolut majoritet av väljarna. Det är intressant att röstningens paradoxer består även när två omgångar genomförs, förutsatt att de två kandidater som får majoriteten av rösterna går vidare till andra omgången.
Det finns andra röstningssystem: urval i flera omgångar med radering av kandidater som gör mål minsta antal röster; ett system för att eliminera oönskade kandidater etc. Var och en av dem har vissa nackdelar. Samtidigt är det viktigt att förstå att beslutet som fattas beror på metoden för att sammanfatta lagets åsikter.
En systematisk studie av alla möjliga röstningssystem genomfördes 1951 av Kenneth Arrow från Stanford University. Arrow föreslog en uppsättning krav ("Arrows axiom") som måste uppfyllas rationellt system röstning. Utifrån dessa axiom försökte han allmän syn bevisa existensen av ett röstsystem som samtidigt uppfyller tre principer: rationellt (utan motsägelser), demokratiskt (en person - en röst), avgörande (tillåter val).
Arrows första axiom kräver att röstsystemet är tillräckligt allmänt. Detta gör att alla möjliga röstfördelningar kan beaktas. Det är absolut nödvändigt att systemet fungerar för alla väljarpreferenser. Detta axiom kallas universalitetens axiom.
Axiom för enhällighet - det är nödvändigt att det kollektiva valet upprepar exakt den enhälliga åsikten från alla väljare. Om till exempel varje väljare anser att kandidat A är bättre än kandidat B, så borde röstsystemet leda till detta resultat.
Arrows tredje axiom kallas oberoende från orelaterade alternativ. Låt en väljare tro att av ett par av kandidater A och B är A den bästa. Denna preferens bör inte bero på väljarens inställning till andra kandidater. Arrows tredje axiom kränks ofta av konståkningsdomare. När de ger jämförande bedömningar till två starka singelåkare försöker de ta hänsyn till möjligheten bra prestation en tredje stark kandidat, vilket ger honom en chans att bli vinnaren. En utmärkt prestation i fri skridskoåkning av konståkare C, som tidigare haft ett inte särskilt högt resultat på det obligatoriska programmet, kan påverka poängen för åkare A och B. Om A hade haft utmärkt resultat i det obligatoriska programmet placerar domare honom ibland lägre än skridskoåkare B när prestationerna är ungefär lika, för att öka skridskoåkarens C chanser.
Arrows fjärde axiom kallas fullständighetens axiom; röstsystemet måste jämföra valfritt par av kandidater för att avgöra den bästa. I det här fallet är det möjligt att förklara två kandidater lika attraktiva.
Arrows femte axiom är ett transitivitetstillstånd; om, enligt väljarna, kandidat B inte är bättre än kandidat A, är kandidat C inte bättre än kandidat A Ett röstsystem som inte bryter mot transitiviteten sägs uppträda rationellt
Efter att ha definierat fem axiom - de önskvärda egenskaperna hos ett system för att erhålla ett kollektivt beslut, bevisade Arrow att system som uppfyller dessa axiom är en diktators regel (de påtvingar beslutsfattare ledarens preferenser). Det är uppenbart att det är mycket svårt att utveckla ett idealt röstningssystem; inget av dem kommer att uppfylla alla Arrows axiom. Därför kallas resultatet av Arrows forskning "omöjlighetsteoremet".
En liten grupp är en liten grupp (från två till sju) personer som har en ledningsstruktur som låter dig bestämma graden av kontroll över beteendet hos vissa gruppmedlemmar av andra.
Det traditionella sättet att lösa problem är att anordna möten där medlemmarna i det kollektiva organet fungerar som experter och bedömer olika alternativ beslut och övertala andra medlemmar att ansluta sig till deras åsikter. I många fall leder dessa diskussioner till konsensus, vilket ibland återspeglar kompromisser bland medlemmarna i det kollektiva beslutsfattande organet.
De otvivelaktiga fördelarna med denna metod att fatta kollektiva beslut är möjligheterna för varje gruppmedlem att uttrycka sin åsikt och motivera den; För varje gruppmedlem, lyssna på andra medlemmars åsikter.
Tillsammans med dessa fördelar åtföljs användningen av den traditionella metoden för att lösa kollektiva valproblem i ett antal fall av följande negativa fenomen: ett alltför starkt inflytande på gruppen av en eller flera ledamöters argument (koalition), som syftar till att utstående positiva egenskaper deras föredragna lösningsalternativ; stort och ofta ineffektivt slöseri med tid av gruppmedlemmar, särskilt när några av dem har stora meningsskiljaktigheter; förhastad tillämpning av majoritetsstyre, som inte tillåter att alla gruppmedlemmars åsikter beaktas.
Med försök att övervinna negativa egenskaper traditionella sätt Att fatta kollektiva beslut i små grupper involverar olika forskningsområden. Icke-antagonistiska spel. En av riktningarna inom spelteorin, fokuserad på utveckling matematiska modeller, som beskriver processen att utveckla en kompromiss - sökandet efter jämviktspunkter. Arbetet i denna riktning är huvudsakligen av teoretisk karaktär. Koncernens beslutsstödssystem. Under utveckling lokala nätverk för gruppmedlemmar, såväl som formella algoritmer för att jämföra preferenser för en given uppsättning objekt. Sådana system är vanligtvis utformade för att utsätta varje gruppmedlem för andras åsikter. Uppgiften att förena åsikter ställs antingen inte alls, eller så är den reducerad till genomsnittliga åsikter. MED praktisk punkt Ur vår synvinkel motsvarar detta synsätt inte uppgifterna att fatta ansvarsfulla beslut. Organisering av grupparbeten med hjälp av förmedlare. Denna forskningsriktning, ur praktisk synvinkel, är den mest lovande.
Beslutsfattande i små grupper skiljer sig mycket från individuellt beslutsfattande. Varje gruppmedlem har vanligtvis en specifik syn på hur man ska lösa problemet. Om dessa åsikter sammanfaller eller det finns en diktator i gruppen som påtvingar sin egen ståndpunkt, så är det inte fråga om att fatta kollektiva beslut. Men oftare i gruppen letar de efter en kompromiss som är acceptabel för alla medlemmar, d.v.s. syftet med verksamheten liten grupp– Det här är en övergång från individuella preferenser till grupp.
Det är känt att den risknivå som föredras av en grupp är högre än den genomsnittliga risk som en individ tolererar. Gruppen fattar beslut med hög risk. Fenomenet att öka risknivån i gruppbeslut kallas risk shifting.
Riskskifte är ett vanligt fenomen, och det observeras i olika grupper och team som förenar människor av olika nationaliteter. En person som agerar i en grupp är villig att fatta beslut med en högre risknivå än en person som agerar ensam. Sålunda har gruppen ett starkt inflytande på riskpreferensen i beslutsfattande.
Varför fattas gruppbeslut med hög risk? Det finns flera hypoteser för att förklara detta fenomen.
Hypotesen om ansvarsskiljande. Gruppen fattar beslut med hög risk eftersom ansvaret för det delas mellan alla dess medlemmar. Detta minskar rädslan för att misslyckas och ökar känslan av personlig trygghet. Det har observerats att de med de högsta nivåerna av ångest under diskussioner föreslår lösningar med en mycket hög risknivå. Det har också bevisats att omfattningen av riskförskjutningen är större i en situation där konsekvenserna av ett beslut (kostnaderna) är lika fördelade på alla medlemmar i gruppen än i en situation där endast vissa individer kan vinna eller förlora. Och slutligen fann man att i grupper där det finns sympati och vänskapliga relationer mellan människor är riskförskjutningen större än i frånkopplade grupper.
Hypotes om ledarnas roll. Gruppstrukturen är nästan alltid heterogen. Det kan ha ledare och inflytelserika människor som påverkar gruppens arbete. Enligt denna hypotes föredrar ledare en högre risknivå än genomsnittet; utan att tveka fattar de djärva beslut som lovar framgång. De kan övertyga resten av gruppen att den förväntade risken är motiverad.
Hypotes om sociala jämförelsers roll. En person strävar efter att ta risker inte mindre än andra medlemmar i laget. För att fastställa sitt eget riskmått jämför han de risknivåer som är acceptabla för enskilda medlemmar i gruppen. Genom sådana sociala jämförelser kan han etablera sin plats på riskpreferensskalan. Om de visar sig ligga betydligt under gruppgenomsnittet kan detta orsaka oro och oro för hur hela gruppen kommer att känna om det. I detta avseende är en person redo att fatta ett gruppbeslut som har en högre risk än ett han skulle fatta ensam.
Hypotes om nyttoförändring. Informationsutbytet under en diskussion påverkar förändringar i nyttan som beslutsfattare tillskriver utfall och alternativ. Genom gruppprocesser förändras också riskens nytta. Fenomenet konvergens förekommer, d.v.s. de subjektiva värdena som tilldelas risk av enskilda gruppmedlemmar blir liknande.
Ingen av de fyra antagna hypoteserna förklarar alla data. Det är möjligt att riskförskjutningen vid gruppbeslut beror på påverkan av flera faktorer som beaktas inom hypoteserna, d.v.s. hypoteser konkurrerar inte så mycket som kompletterar varandra.

Kollektiva metoder (metoder för att organisera kollektiv mental aktivitet) är de mest effektiva när det gäller att uppnå maximal objektivitet i expertbedömningen, eftersom de involverar användningen av ett brett och representativt spektrum av specialister. Dessa metoder inkluderar följande metoder:

1. Metoden "brainstorming" kännetecknas av en lavinliknande marknadsföring av nya idéer utan dem kritisk bedömning tills den optimala lösningen visas.

Syftet med metoden är att ta fram så många möjliga lösningar som möjligt i en osäker situation.

Metodens grundprincip är den spontana utvecklingen och sammanvävningen av framväxande idéer i enlighet med vissa regler för att identifiera hittills okända möjligheter att lösa ett problem.

Brainstorming används främst där utveckling av nya koncept krävs, där ett logiskt, rutinmässigt tillvägagångssätt inte är tillämpligt. Det låter dig bli av med stereotyper när du löser problem och får maximala idéer på kort tid.

Metoden har följande egenskaper:

– diskussion av problemet sker i en grupp bestående av 6-15 deltagare, om det är färre än 6, det är brist på människor och följaktligen brist på idéer i stora grupper, idéer delas ut snabbt deltagarna kan inte smälta dem;

– deltagarna är upptagna olika områden aktiviteter;

– hierarkisk homogenitet i gruppen är att föredra (med deltagande av både anställda och chefer är stelhet och svårigheter att utbyta idéer möjliga);

– Problemet måste vara klart definierat i förväg och målet exakt definierat;

– Det krävs en erfaren ledare;

– alla tankar och idéer måste registreras; att hålla ett möte och föra protokoll kan utföras av en person;

– Längden sträcker sig från 40-60 minuter. Vid lösning av enkla problem, 10-15 minuter;

– dess resultat, både kvalitativt och kvantitativt, är många gånger större än resultatet av vanliga problemlösningsmöten. Under mötet måste deltagarna följa följande regler:

– varje deltagare måste spontant och fritt uttrycka alla idéer som, enligt hans åsikt, kan hjälpa till att lösa problemet. Samtidigt är de mest otroliga idéerna önskvärda;

– alla uttryckta idéer kan plockas upp av någon av deltagarna för att ge upphov till nya idéer och associativa kedjor;

– det är nödvändigt att ta fram så många förslag och idéer som möjligt. I det här fallet spelar idéernas kvalitet ingen roll. Kravet på spontanitet "stänger av" delvis deltagarnas rationalitetsfilter, som vanligtvis delar upp tankar i "rätt" och "fel" och förtränger "fel" tankar. Genom spontaniteten aktiveras det undermedvetna, varifrån idéer kommer som vid första anblicken inte på något sätt är relaterade till problemet, utan som faktiskt kan leda till kreativa lösningar;

– kritik, särskilt negativ kritik, är förbjuden för alla deltagare. Denna princip skiljer idégenerering från utvärdering och bör förbättra deltagarnas produktivitet och motivation.

– det är förbjudet att läsa färdiga lösningar.

Generellt kan vi säga att brainstorming används i stor utsträckning för att lösa olika industriella och administrativa frågor. Samtidigt får vi inte glömma att situationer kan ha olika komplexitetsnivåer. Brainstorming är lämpligt för att lösa relativt enkla problem. Att lösa komplexa professionella problem med denna metod är också möjligt, men för att göra metoden mer effektiv rekommenderas det att "dela upp" ett komplext problem i deluppgifter som kommer att lösas sekventiellt.

2. Delphi-metoden är en sekventiell undersökning av åsikter från experter inom olika vetenskaps- och teknikområden och bildandet av en mängd information som återspeglar experternas individuella bedömningar, baserad både på strikt logisk analys och på intuitiv erfarenhet. Metoden innebär att man använder en serie frågeformulär, som var och en innehåller information och åsikter som erhållits från det föregående frågeformuläret. Syftet med metoden är att göra en objektiv och korrekt bedömning av befintliga alternativ för att kunna fatta optimala och socialt acceptabla beslut.

Med den här metoden avslöjas specialisternas rådande bedömning i alla frågor i en miljö som utesluter deras direkta debatt sinsemellan, men som samtidigt tillåter dem att periodiskt väga sina bedömningar med hänsyn till kollegornas svar och argument .

Driftsalgoritmen för denna metod beskrivs kortfattat enligt följande.

1. En grupp bildas (vanligtvis från experter), och dessa människor kommunicerar inte med varandra ansikte mot ansikte.

2. Varje gruppmedlem uttrycker anonymt tankar om det problem som måste fattas beslut om.

3. Varje gruppmedlem får sedan en sammanfattande rapport över gjorda antaganden.

4. Baserat på den mottagna rapporten uppmanas deltagarna återigen att uttrycka sina tankar.

Dessa cykler upprepas antingen under en viss tidsperiod eller tills den sammanfattande rapporten inte längre ändras, vilket innebär att var och en av gruppmedlemmarna förblir inte övertygade.

Anledningen till framgången med denna metod är undersökningens anonymitet, som tar bort några av de spända ögonblicken som följer med ansikte mot ansikte gruppdiskussioner om problemet. Den främsta kritiken mot det är att det kräver mycket tid och pengar och saknar vetenskaplig grund. Detta hindrar dock inte att det används framgångsrikt av många företag.

3. Diskussionsmöte Under diskussionsmötet diskuteras företagets arbetsproblem från olika håll, och eventuella fel och fel identifieras i tid. Kärnan i denna metod är att det framtida projektet skapas under förutsättningarna för ett tankeexperiment. Under diskussionen modelleras en situation som ännu inte har utvecklats.

Chefer eller företrädare för alla avdelningar inom företaget ska delta i diskussionsmötet. Grupper kan bestå av antingen 7 deltagare eller 30 personer. Mötet tar cirka två timmar.

Tekniken för att hålla ett diskussionsmöte är följande. Ledaren eller arrangören av diskussionsmötet, baserat på observationer och bedömning av deltagarnas förmågor, tilldelar varje person sin egen roll. Således tilldelas en anställd med konstruktivt tänkande rollen som talare, en anställd med kritiskt tänkande- kritikerns roll osv.

Talaren förbereder ett meddelande om den valda frågan i 15 minuter. Kritikern formulerar kommentarer, identifierar fel och motsägelser i rapportens innehåll. Kompromissmakaren finner konstruktiva poäng både i talarens förslag och i kritikens invändningar. Analytikern identifierar skäl och skäl för beslutsfattande. Historikern spårar dynamiken i diskussionen. Att ställa frågor hjälper till att utveckla diskussionen mer detaljerat.

Som i fallet med " brainstorming", är en anställd närvarande vid diskussionsmötet och antecknar viktiga kommentarer på tavlan eller blädderblock.

Ett diskussionsmöte hålls vanligtvis för att analysera storskaliga problem när det är nödvändigt att beräkna möjliga risker.

Det är värt att notera att om ett förbud mot kritik införs under en brainstorming för att skapa en fri, kreativ atmosfär, så stimuleras kritik under ett diskussionsmöte tvärtom för att identifiera risker och minska eller helt eliminera deras negativa konsekvenser. .

4. Metoden för att konstruera scenarier är följande: gruppen anger motiverade alternativ för en möjlig utveckling av situationen, som är resultatet av samordning av individuella scenarier eller scenarier utvecklade i relation till dominerande faktorer. Denna metod försöker etablera en logisk händelseförlopp för att visa hur, utgående från en befintlig situation, ett framtida tillstånd kan utvecklas steg för steg. Metoden kännetecknas av följande kriterier:

– Manuset måste utarbetas av högt kvalificerade specialister med de erforderliga profilerna och olika nivåer i den hierarkiska administrativa stegen.

– scenariots värde är högre, ju lägre grad av osäkerhet är, d.v.s. ju större överensstämmelse mellan expertutlåtanden om genomförbarheten av en händelse, ett system etc.;

– scenariot bör skrivas på ett sådant sätt att det övergripande målet för det arbete som bedrivs efter läsning blir tydligt mot bakgrund av politiska, ideologiska och ekonomiska mål för prognosperioden.

– manus in färdig form måste analyseras.

5. Japanska ringens beslutsfattande system "kingisho", vars kärna är att ett utkast till innovation förbereds för övervägande. Den ges för diskussion till personer på en lista som sammanställts av chefen. Alla bör granska den föreslagna lösningen och ge sina synpunkter skriftligen. Efter detta hålls ett möte. Som regel bjuds de specialister in vars åsikt inte är helt klar för chefen. Experter väljer sin lösning enligt individuella preferenser. Och om de inte sammanfaller, uppstår en preferensvektor, som bestäms med hjälp av en av följande principer:

Diktatorprincipen - åsikten från en person i gruppen tas som grund. Denna princip är typisk för militära organisationer, såväl som för beslutsfattande i nödsituationer;

Cournot-principen - används i fallet när det inte finns några koalitioner, d.v.s. när antalet lösningar lika med antalet experter föreslås. I detta fall är det nödvändigt att hitta en lösning som uppfyller kravet på individuell rationalitet utan att inkräkta på varje individs intressen;

Pareto-principen - används i beslutsfattande när alla experter bildar en enda helhet, en koalition. I det här fallet kommer den optimala lösningen att vara en som är olönsam för alla medlemmar i gruppen att ändra på en gång, eftersom den förenar dem för att uppnå ett gemensamt mål;

Edgeworth-principen används om en grupp består av flera koalitioner som var och en inte tjänar på att ändra sitt beslut. Genom att känna till koalitionernas preferenser kan man fatta det optimala beslutet utan att skada varandra.

6. Kommissionens metod - innebär regelbundna möten med experter för att genomföra öppna gruppdiskussioner om det aktuella problemet och utveckla en överenskommen lösning under sådana diskussioner.

Fördelar:

Det är möjligt att öka experternas medvetenhet genom att diskutera skälen för expertbedömningar;

Denna metod, när den används skickligt, bidrar till skapandet av en kreativ atmosfär i en expertgrupp och utvecklingen av lösningsalternativ.

Brister:

Brist på anonymitet, vilket kan leda till ganska starka yttringar av överensstämmelse hos experter som ansluter sig till yttranden från mer kompetenta eller auktoritativa specialister, även om de har en egen motsatt synvinkel.

Diskussionen handlar ofta om polemik mellan de mest auktoritativa experterna.

En annan betydande negativ faktor är experternas varierande aktivitet, som inte alltid är relaterad till deras kompetens.

Dessutom kan publiciteten av uttalanden leda till att vissa experter är ovilliga att överge en tidigare uttalad åsikt, även om den har ändrats under diskussionen.

För att sammanfatta är det viktigt att notera att varje metod är bra i en viss situation. Vilken som ska användas beror specifikt på typen av problem som ska lösas, på gruppmedlemmarnas personliga egenskaper och på den tid som avsatts för att lösa problemet.

kollektivt beslutsstyrande

Med ökande komplexitet i förvaltningsuppgifter produktionssystem utveckling och beslutsfattande blir alltmer föremål för grupp, kollektiv kreativitet.

Huvudpunkten i processen för kollektivt arbete med genomförandet av ledningsbeslut är fastställandet av kretsen av personer som deltar i detta förfarande. Oftast handlar det om ett tillfälligt team, som vanligtvis innehåller både chefer och utförare. När man bildar en sådan grupp, chefen översta nivån Den chef som är ansvarig för att fatta beslut överför ansvaret för att fatta beslut till den lägsta ledningsnivån. Detta tillvägagångssätt förhindrar högre chefer från att fastna i att lösa små dagliga problem.

När man studerar kollektivt beslutsfattande är det nödvändigt att ta hänsyn till tre huvudfaktorer som rationaliteten i fattade beslut beror på.

Den första av dessa faktorer är uppgiftens natur: grupper löser olika deterministiska och riskfyllda, statiska och dynamiska, enkla och komplexa problem.

Andra viktig faktorär en egenskap hos en grupp: beslutsfattande team skiljer sig åt i storlek, kompetens, ledningsstruktur, motiv för aktivitet osv.

Den tredje parametern att ta hänsyn till är gruppens arbetssätt. Ett team kan använda olika beslutsmetoder. Av dessa är två särskilt viktiga. Den första metoden kallas formell; i denna metod använder gruppen en strikt algoritm som bestämmer hur man ska gå från individuella beslut till gruppbeslut. Psykologer, ekonomer och sociologer har byggt många formella metoder, som unikt avgör lagets beslut. Den andra metoden är informell; den består i att medlemmarna i teamet diskuterar helt fritt eller under viss kontroll denna fråga. Som ett resultat av diskussionen, som består av direkt interaktion mellan individer, bästa alternativetåtgärder.

Som redan nämnts beror beslutsprocessen direkt på mänsklig faktor. Inom förvaltningen finns det hela förhållningssätt (sociologiska och psykologiska) som bygger på det mänskliga medvetandets och mänskliga relationers inflytande på beslutsprocessen. Inom den sociologiska ansatsen finns det tre huvudgrupper av teorier som beskriver beslutsfattande i ledningen:

-- teorin om politisk interaktion studerar processen att fatta ledningsbeslut utifrån balansen mellan krafter och intressen hos olika grupper inom företagsteamet och i yttre miljö e. Ett ledningsbeslut betraktas som ett politiskt steg som syftar till att stärka en viss grupps ställning. Särskild uppmärksamhet fokuserar på referensgruppers inflytande, fördelningen av roller och status i grupper, logiken i bildandet av block och koalitioner.
-- Teorin om kollektivt lärande betonar att komplexiteten och dynamiska karaktären hos de interna och externa miljöerna i alla företag, i kombination med brist på information och erfarenhet, förvandlar processen att fatta ledningsbeslut till en process av kontinuerligt lärande för chefen och hela företagets team.
-- teori företagskultur antyder att beteendet hos ett team av anställda som en helhet manifesteras i ledningens beslutsfattande. "Näringsjorden" för alla ledningsbeslut kommer att vara företagskultur - en uppsättning övertygelser och attityder som är gemensamma för alla anställda i företaget. Det finns flera nivåer av företagskultur: ytlig (företagssymboler), medium (övertygelser, attityder, regler, normer) och djup (värderingar). Djupa värderingar spelar in viktig roll att välja en av flera möjliga företagsstrategier. Regler och föreskrifter är viktiga för att välja taktiska åtgärder för att genomföra en strategi.

Följande aspekter av företagskultur är viktiga för ledningens beslutsfattande system: individualism och kollektivism; inställning till risk; fokus; grad av samordning; chefsstöd; kontroll, självidentifiering med hela företaget eller med en grupp inom företaget; belöningssystemfilosofi; inställning till konflikter och kritik; kommunikationens karaktär.

För- och nackdelar med kollektivt beslutsfattande.

Så när vi talar om fördelarna med kollektivt (grupp)beslut, är det nödvändigt att lyfta fram följande:

1. Den största fördelen med detta tillvägagångssätt är att ansvar och makt överförs till personer på lägre ledningsnivåer.
2. I en grupp, särskilt i en väl vald grupp, har deltagarna, som lyssnar på olika åsikter om ett problem, lättare att generera sina egna förslag, eftersom det finns en "bredare och djupare" diskussion om problemet än individuellt. Med "välmatchad" menar vi en grupp där det inte finns någon uppenbar fientlighet mellan medlemmarna och de behandlar varandra med respekt.
3. Gruppmedlemmarna har olika livs- och yrkeserfarenheter, olika uppfattningar. Följaktligen kan gruppen mer adekvat utvärdera problemet som ett beslut behöver fattas om. I en grupp är det större sannolikhet att en ny "fräsch" lösning dyker upp, och även en större möjliga alternativ lösningar.
4. Om ett beslut fattas av en grupp betyder det att det förstås och stöds av nästan alla dess deltagare och att det är lättare att genomföra det, det kommer inte att finnas någon intern opposition.
5. Inom ramen för den kollektiva förvaltningen ges gruppen omfattande befogenheter (inte bara att utföra andras beslut, utan också att fatta dem självständigt), istället för partiella sådana, uteslutande förknippade med utförande.
6. Kollektiv förvaltning gör det möjligt för alla intresserade parter, särskilt framtida utförare, inklusive vanliga människor, att delta i att lösa problem, särskilt kontroversiella sådana, vilket ökar deras intresse för fortsatt arbete, ökar effektiviteten i det fattade beslutet, hjälper till att utöka deras kunskap och förbättra sina färdigheter.
7. Kollektiv förvaltning, utförd på basis av att förena specialister från olika strukturella divisioner, gör att vi kan stärka interna relationer i organisationen och förbättra utbytet av information.

Tyvärr har kollektivt beslutsfattande sina nackdelar:

1. Betydande tidsåtgång. Det tar tid att få ihop en grupp. Dessutom är interaktionen mellan människor omedelbart efter bildandet av en grupp vanligtvis ineffektiv. Därför behöver grupper nästan alltid mer tid för att komma till ett beslut än om det fattas av en person.
2. Minoritetsmakt. Gruppmedlemmar är aldrig helt jämställda. De har som regel olika status i organisationen, har olika nivåer av erfarenhet och kunskap om problemet, varierande grad påverkan på andra gruppmedlemmar och självförtroende, olika förmåga att uttrycka sina åsikter och idéer. Sådan ojämlikhet leder till att en eller flera av de mest inflytelserika medlemmarna i gruppen utnyttjar sig själva och sätter press på andra. Det gör att den dominerande minoriteten ofta utövar ett olämpligt stort inflytande på gruppens slutliga beslut.
3. Grupptryck. När man arbetar i grupper upplever enskilda medlemmar press när människor strävar efter att vara "som alla andra." Detta leder ofta till ett fenomen som kallas grupptänkande, vilket är frånvaron eller övergivande av en personlig åsikt till förmån för majoritetens åsikt. Detta är en form av konformitet där gruppmedlemmar förkastar okonventionella eller impopulära synpunkter för att verka hålla med majoriteten. Grupptänket (mall) stör ett kritiskt förhållningssätt och påverkar som ett resultat negativt kvaliteten på gruppbeslut.
4. Otydlig ansvarsfördelning. Gruppmedlemmarna delar ansvaret för det beslut som fattas, men vem ska egentligen ansvara för slutresultatet? Om beslutet fattas individuellt är svaret på denna fråga uppenbart. I gruppbeslut ställs ingen till svars.

KOLLEKTIVA BESLUT - en av formerna för att inkludera utförare i utvecklingen allmänna lösningar , demokratisering av förvaltningen. R.k. används också för att förbättra förvaltningseffektiviteten. influenser som en mekanism för att förebygga fel, öka motivationen hos anställda för organisationens mål och förena teamet. Den vanliga organisationsformen för R.K. är bildandet av särskilda tillfälliga grupper för att ta fram ett gemensamt beslut k.-l. problem. Den välkända effektiviteten av sådana beslut var orsaken till den ganska stora spridningen av dessa grupper i praktiken av utländsk och inhemsk ledning. De kan inkludera särskilt utvalda experter ibland bestäms medlemskapet av arbetarnas närhet till chefen, deras plats på "prestigeskalan" och andra skäl. Skapandet av denna typ av "avgörande grupper" utökar utbudet av deltagande i ledningen, ökar arbetarnas intresse för genomförandet av de beslut de fattar; beslut förbättras genom utbyte av information, ackumulering av kunskap, etc. Den största metodologiska. svårigheter att utveckla R.k. Parlamentet tar upp frågan om hur man omvandlar en uppsättning individuella bedömningar till en gruppbedömning. Vilken är den verkliga möjligheten, givet närvaron av flera personer och flera alternativ att välja mellan, hur man reducerar deras motsättningar till en gemensam nämnare? Rent logiskt. eller matematik. övervägande av effektiviteten i gruppbeslut leder till en återvändsgränd. I processen av intergruppsinteraktion manifesteras också ledarskap, och värderingsinriktningar och åsikter utbyts. Fördelar med R.k. före enskilda visar de sig i ett mindre antal fel, i sin förmåga att upptäcka "superresurser" och synergi i sig själva. Interaktionen mellan en anställd i en beslutssituation med andra anställda orsakar honom ytterligare på grund av uppkomsten av effekten av konkurrens, en känsla av delaktighet och möjligheten att visa sina kunskaper och förmågor. I grupper med en homogen sammansättning (efter befattning, yrkesmässig, utbildning, ålder etc.) finns det mindre meningsskiljaktigheter och enighet etableras snabbare. Detta sker främst på grund av enhetligheten i information och kunskap som deltagarna har i gruppbeslutet. I grupper med heterogen sammansättning finns det mer motsättningar, till och med konflikter, men det finns ett bredare utbud av alternativ och färre misstag. Tillsammans med fördelarna med R.k. lider av följande nackdelar: ansvarsspridning, positioner, riskbenägna deltagare är starkare, socialt godkända egenskaper manifesteras mer i gruppen till skada för rationalitet etc. Dessa nackdelar kan delvis neutraliseras. Nyligen utvecklad speciella metoder s.k. grupparbete (se), managementkonsultmetoder som används i stor utsträckning i praktiken (se). Lit.: Larichev O.I. Vetenskap och beslutsfattande. M., 1979; Prigozhin A.I. Organisationers sociologi. M., 1980. A.I. Prigozhin.

Ryska sociologiska uppslagsverk. - M.: NORM-INFRA-M.

G.V. Osipov.

1999. Se vad ett "KOLLEKTIV BESLUT" är i andra ordböcker: KOLLEKTIVA BESLUT

1999.- Engelska beslut, kollektiv; tyska Kollek tivbeschlu?. En av formerna för att inkludera utförare i utvecklingen av gemensamma beslut i syfte att demokratisera förvaltningen. Antinazi. Encyclopedia of Sociology, 2009 ... Encyclopedia of Sociology- Engelska beslut, kollektiv; tyska Kollek tivbeschlu?. En av formerna för att inkludera utförare i utvecklingen av gemensamma beslut i syfte att demokratisera förvaltningen...

Ordbok i sociologi Kollektivt beslut

- en av formerna för att inkludera utförare i utvecklingen av allmänna beslut, demokratisering av förvaltningen. (1) ... Ordlista över allmän- och socialpedagogik kollektiva beslut

- substantiv, s., använd ofta Morfologi: (nej) vad? lösningar, vad? beslut, (se) vad? lösning, vad? beslut, om vad? om beslutet; pl. Vad? lösningar, (nej) vad? beslut, vad? beslut, (se) vad? lösningar, vad? beslut, om vad? om beslut 1. Genom beslut... Dmitrievs förklarande ordbok

Kollektivt jordbruk- Kollektiv gård, kollektiv gård, en form av landsbygdsförvaltning i Sovjetunionen, där produktionsmedlen (mark, utrustning, boskap, utsäde, etc.) stod under offentlig ledning av deltagarna och resultaten av arbetet också distribuerades gemensamt... ... Wikipedia KOLLEKTIVA ÅTGÄRDER- (COLLECTIVE ACTION) M. Olson ställer i sitt verk "The Logic of Collective Action" (Olson, 1965) frågan varför, trots Sociologisk ordbok

- ▲ beslut (om vad) kollektivt och beslutade om det. röstning (öppen #. stängd #. hemlig #). rösta. rösta. folkomröstning. folkomröstning. ↓ rösta (samla en majoritet av rösterna. ge ditt # till vem, för vad). röstning. spring...- jag; ons 1. att besluta att lösa (förutom 6 siffror). Var med och avgör vems öde. Skjut upp tidsfristen för att lösa problemet. Originalteknik r. bebyggelse. Algebraisk r. uppgifter. 2. Avsiktlig avsikt att göra något, slutsats, slutsats från något... ... Encyklopedisk ordbok

- ▲ beslut (om vad) kollektivt och beslutade om det. röstning (öppen #. stängd #. hemlig #). rösta. rösta. folkomröstning. folkomröstning. ↓ rösta (samla en majoritet av rösterna. ge ditt # till vem, för vad). röstning. spring...- jag; ons 1) att bestämma sig för att bestämma Att delta i någons beslut. öde. Skjut upp tidsfristen för att lösa problemet. Original ingenjörslösning för byggnaden. Algebraisk lösning av problemet. 2) Avsiktlig avsikt att göra något, slutsats, slutsats av vad... Ordbok med många uttryck

GRÖNSÖKSTRÄDGÅRD KOLLEKTIV OCH INDIVIDUELL- TRÄDGÅRDSSAMLING OCH INDIVIDUELL. Grönsaksodling av arbetare och anställda, som fick särskilt omfattande utveckling under den stora Fosterländska kriget, är av ingen liten betydelse idag som en källa till extra lön... ... Kortfattat uppslagsverk hushåll

Böcker

PsychoTarot (78 kort + broschyr), Simonenko, Alexey. Det undermedvetna är ett bottenlöst, mystiskt utrymme som lagrar allt du någonsin velat veta om dig själv. Med hjälp av logik, vetenskapliga teorier och experiment, för att öppna portarna till detta valv, tyvärr...