Typer och typer av förvaltningsbeslut.

Alla beslutsmetoder kan kombineras i tre grupper:

Informell (heuristisk);

Kollektiv;

Kvantitativ.

Informella metoder för beslutsfattande . Ledningspraxis visar att en viss del av chefer använder sig av informella metoder som baseras på ledningens beslutsfattares analytiska förmåga när beslut fattas och genomförs. Detta är en uppsättning logiska tekniker och metoder för att välja den optimala lösningen av en chef genom att jämföra alternativ baserat på ackumulerad erfarenhet och intuition. Deras fördel är att de görs omgående. Nackdelen är att denna metod inte garanterar att ett ineffektivt beslut fattas.

Kollektiva metoder. Huvudpoängen här är identifieringen av beslutsfattande deltagare. Oftast är detta ett tillfälligt team, som omfattar både chefer och utförare. Huvudkriterierna för bildandet av en sådan grupp är: kompetens, förmåga att besluta kreativa uppgifter, konstruktivt tänkande och kommunikationsförmåga. Kollektiva former av grupparbete kan vara olika: ett möte, ett möte, arbete i en kommitté, brainstorming (gemensam generering av nya idéer och efterföljande beslutsfattande).

Delphi-metoden (uppkallad efter den grekiska staden Delphi, känd för sitt orakel) är en undersökningsprocedur i flera omgångar. Efter varje omgång slutförs undersökningsdata och de erhållna resultaten rapporteras till experterna och anger placeringen av betygen. Den första omgången av undersökningen genomförs utan argumentation, i den andra - svaret som skiljer sig från de andra är föremål för argumentation eller så ändrar experten bedömningen. Efter att bedömningarna har stabiliserats stoppas kartläggningen och det beslut som de sakkunniga föreslår eller ett justerat beslut fattas.

Den japanska ringens beslutsfattande system "kingse" är att ett utkast till innovation förbereds för övervägande. Den överlämnas för diskussion till personer på en lista som sammanställts av chefen. Alla ska granska den föreslagna lösningen och lämna sina synpunkter skriftligen. Efter detta hålls ett möte. Som regel bjuds de specialister in vars åsikt inte är helt klar för chefen. Experter väljer sin lösning enligt individuella preferenser. Och om de inte sammanfaller, uppstår en preferensvektor, som bestäms med hjälp av en av följande principer:

b) – diktatorprincipen– åsikten från en person i gruppen tas som grund. Denna princip är typisk för militära organisationer, såväl som för beslutsfattande i nödsituationer;

V) - Cournot-principen– används i fallet när det inte finns några koalitioner, dvs. föreslås ett antal lösningar lika med antalet experter. I detta fall är det nödvändigt att hitta en lösning som uppfyller kraven på individuell rationalitet utan att inkräkta på varje individs intressen;

G) - Pareto-principen– används när man fattar ett beslut när alla experter bildar en enda helhet, en koalition. I det här fallet kommer den optimala lösningen att vara en som är olönsam för alla medlemmar i gruppen att ändra på en gång, eftersom den förenar dem för att uppnå ett gemensamt mål;

d) – Edgeworth-principen– används om gruppen består av flera koalitioner som var och en inte tjänar på att häva sitt beslut. Genom att känna till koalitionernas preferenser kan ett beslut fattas utan att skada koalitionerna.

Kvantitativa metoder. De bygger på ett vetenskapligt och praktiskt förhållningssätt, som går ut på att välja de bästa lösningarna genom att bearbeta stora mängder information utifrån ekonomiska och matematiska metoder.

Det finns:

1. Linjär modellering – linjära beroenden används . Målet med att använda en linjär programmeringsmodell är den optimala allokeringen av knappa resurser i närvaro av konkurrerande behov

2. Dynamisk programmering – låter dig introducera ytterligare variabler i processen för att lösa ett problem.

Probabilistiska och statistiska modeller – implementeras i metoderna för köteorin.

Teorin om köning (köteorin) används i de fall det är nödvändigt för att tillfredsställa efterfrågan, som till viss del är oregelbunden. dessa. kan inte kontrolleras och kan inte exakt förutsägas. Till exempel en kö av lastbilar för lossning på ett lager, referens 09.

Köteori är ett brett utbud av olika verktyg och metoder baserade på ett antal antaganden:

Volym för den betjänade gruppen (ändlig eller oändlig);

- Är de gruppelement som kräver service "patienta"?

Typen av fördelningen av väntetid och tjänstgöringstid (de två vanligaste antagandena är konstant tjänstgöringstid eller varierande enligt en exponentiell lag);

Egenskaper för mottagande av serviceförfrågningar, dvs. deras tidsmässiga fördelning;

Antal platser eller serviceenheter.

Den optimala lösningen på problem av denna klass gör det möjligt att bestämma kraften hos den utrustning som måste läggas till utrustningen som tillhandahåller service av förfrågningar med en genomsnittlig hastighet för deras ankomst för att minimera kostnaderna för att installera ytterligare utrustning och kostnaden för att vänta på service.

Syftet med lagerhanteringsmodellen är att bestämma tidpunkten för beställningar av resurser och deras kvantiteter, samt färdiga varor i lagret för att minimera de negativa konsekvenserna av lageruppbyggnad, vilket återspeglas i vissa kostnader.

Spelteori – Modellering av sådana situationer, där beslutsfattandet måste ta hänsyn till olika avdelningars intressen. Detta är en modell för konsekvensanalys beslut fattat på konkurrenterna. Spelteori låter oss bedöma hur förändringar i priser, erbjudanden, introduktion av tilläggstjänster, modifiering och utveckling av nya produkter kommer att påverka konkurrenternas beteende

5. Simuleringsmodeller - låter dig experimentellt testa implementeringen av lösningar, ändra de ursprungliga premisserna och förtydliga kraven för dem.

Varje person måste hela tiden fatta beslut om vad man ska köpa, vad man ska äta, vilket jobb man ska välja, vart man ska gå, och det är alltid ett val bland många alternativ.

Ett ledningsbeslut kännetecknas av medvetenhet och särskilt ansvar, eftersom är av offentlig karaktär som påverkar många gruppers intressen och kräver därför en särskilt balanserad vetenskapligt tillvägagångssätt. Chefen har makten, befogenheten att fatta beslut, och han är ansvarig för dess genomförande, för användningen av resurser, för människors öden. Att fatta ett ledningsbeslut är ett val det bästa sättet att uppnå alla ledningsmål i processen att analysera alternativ.

Typer av förvaltningsbeslut:

Av problemlösningens natur - strategisk och operativ

Enligt graden av säkerhet i miljön - i förhållanden av säkerhet, i förhållanden av risk och i förhållanden av risk

Beroende på graden av strukturering av uppgifter - välstrukturerad (programmerbar, algoritmisk) och svag strukturerad (icke-standard, icke-programmerbar, heuristisk)

Efter funktionsområden - ekonomi, personal, produktion m.m.

Efter antal deltagare - individuell (ensam), kollegial och kollektiv

Enligt metoden för acceptans - baserad på bedömningar, intuitiv och rationell.

Strategiska beslut fattas i samband med beslutet komplexa problem företag med stora förändringar i organisationen, utveckling av en ny organisationsstrategi (till exempel företagsomstrukturering, förhandlingar med en fackförening, produktion av en ny typ av produkt, omorientering av företag). Operativa beslut är relaterade till pågående verksamhet och genomförandet av kortsiktiga planer.

Strukturerade lösningar byggs på basen fastställda regler, metoder, procedurer, policyer, har få alternativ att välja mellan, antas på basis av matematiska beräkningar (till exempel att välja en fraktväg, upprätta ett arbetsschema). Löst strukturerade lösningar krävs i helt nya, icke-standardiserade situationer, de involverar okända faktorer, och kräver därför ett kreativt, innovativt förhållningssätt för att lösa dem.

Beslut fattas under olika omständigheter i förhållande till risk: 1. under förhållanden av säkerhet; 2. under riskförhållanden. 3. under förhållanden av osäkerhet.

Under förhållanden med säkerhet vet chefen exakt resultatet av vart och ett av alternativen, till exempel när man beräknar kostnaderna för att producera en produkt, förväntade volymer av konstanta och rörliga kostnader, som ett resultat av vilket ett ledningsbeslut fattas genom att göra beräkningar utifrån tillgängliga metoder. Under förhållanden med säkerhet finns det ett begränsat antal alternativa alternativ.

Beslut under risk inkluderar de beslut vars resultat inte är säkra, men vars sannolikhet är känd. Sannolikhet definieras som graden av möjlighet från 0 till 1, och summan av sannolikheterna för alternativ måste vara lika med 1.

Det mest önskvärda sättet att bestämma sannolikhet är informationens objektivitet och tillförlitlighet matematisk metod genom statistisk analys eller baserat på befintliga erfarenheter. När chefen inte har tillräcklig information för att objektivt bedöma sannolikheten är det nödvändigt att fastställa den uppskattade sannolikheten.

Osäkerhet kännetecknas av oförmågan att få tillförlitlig information. Faktorerna är så nya och komplexa att potentiella utfall inte kan fastställas. Denna typ av osäkerhet är typisk för den moderna snabbt föränderliga yttre miljön för organisationer, när det ständigt föränderliga tillståndet i den ekonomiska, politiska och tekniska miljön inte tillåter att göra tillförlitliga prognoser för framtiden. I intuitivt beslutsfattande görs val utifrån en känsla av att beslutet kommer att vara det rätta. Många chefer högsta ledningen fatta framgångsrika beslut baserat på intuition, men för detta måste du ha en speciell känsla och talang.

Beslut baserade på omdöme drivs av samlad erfarenhet och kunskapen om att ett liknande beslut har varit framgångsrikt tidigare, men ett sådant förhållningssätt i en ny situation kan leda till misslyckande. Varje ny ledningssituation presenterar nya alternativ för att kombinera interna och externa variabler, så en balanserad, rationell strategi för beslutsfattande är ett nödvändigt villkor professionell kompetens ledare. Att fatta ett rationellt beslut är en objektiv analytisk process som består av en sekvens av följande steg. Processen att förbereda och fatta ett beslut inkluderar:

Identifiera och diagnostisera problemet (strukturera problemet, sätta upp mål)
Formulera beslutskriterier och begränsningar
Identifiering och analys av alternativ, val bästa alternativet
Implementering av lösningen och kontroll av implementering
Att bedöma konsekvenserna av ett beslut

1. Identifiering, diagnos och strukturering av problemet. Ett problem är en komplex fråga som kräver lösning, studier och insamling av information. Beslutsprocessen börjar med att inhämta information om den interna och yttre miljö utifrån marknadsanalyser, läsning av ekonomiska rapporter och annan dokumentation, intervjuer, medarbetarundersökningar, observation m.m. Samtidigt bestäms informationens tillförlitlighet och dess fullständighet, den filtreras och analyseras. När man fattar ett beslut är relevant information särskilt nödvändig, d.v.s. den information som är mest relevant för saken belyser detta problem. Väletablerad kommunikation är av stor betydelse när man samlar in information om ett problem.

En effektiv metod för att strukturera och identifiera orsakerna till ett problem är Ishikawa orsak-och-verkan diagram eller fiskbensdiagram.

2. Formulering av restriktioner och beslutskriterier.

Många möjliga lösningar problem kommer inte att vara realistiska, eftersom organisationens resurser är begränsade eller lagar kan inte ändras, d.v.s. Det finns alltid vissa restriktioner som begränsar organisationens möjligheter. Begränsningar kan till exempel omfatta brist på erfarna yrkesarbetare, oacceptabla upphandlingspriser, dyr teknik, hög nivå konkurrens, etiska normer, lagstiftning.

Beslutskriterier är de standarder efter vilka alternativa val utvärderas. Vid val av kriterier bestäms indikatorer som är acceptabla för organisationen: till exempel de lägsta kostnaderna, maximering av produktionsvolymer, tidpunkt för beslutet, maximering av vinster etc.

3. Bildning möjliga alternativ lösningar, deras utvärdering och val av det bästa alternativet är scenen för att identifiera alternativ för att lösa problemet. Samtidigt väljs de alternativ som bäst motsvarar beslutskriterierna och befintliga begränsningar. Enligt de formulerade kriterierna utvärderar experter dem baserat på att förutsäga resultaten av det möjliga genomförandet av varje alternativ. Som ett resultat väljs det mest önskvärda, realistiska och rationella alternativet, vars konsekvenser är de mest gynnsamma.

4. Genomförande av beslutet och kontroll av beslutet. Efter att ha fattat ett beslut måste det implementeras, och för detta måste du föra beslutet till en specifik utförare, övertyga honom om beslutets riktighet och lämplighet och få feedback - data om genomförandet och uppnådda resultat av de fattade besluten om avvikelser identifieras måste de korrigeras.

Det finns många metoder och metoder för beslutsfattande som tillför vetenskaplighet och rationalitet till beslutsprocessen. Dessa är för det första modelleringsmetoder och kvantitativ analys. Användningen av modeller i beslutsfattande syftar till att bedöma möjligheterna att implementera alternativa alternativ som utesluter intuitivt beslutsfattande.

En modell är en representation av ett objekt, system eller process i något förenklad form. Modellering är att kopiera en situation med hjälp av en modell, ge ett objekts egenskaper och element en kvantitativ karaktär, bygga en modell, studera modellen, experimentera med olika situationer. Syftet med modelleringen är att få ny information om de föremål som studeras som inte finns registrerad i källdata. Modelleringsmetoder utvecklades av School of Management Science och användes i stor utsträckning i affärspraxis.

Typer av modeller:

· fysisk modell - en verklig bild av ett objekt i en förminskad eller förstorad version (modell av en byggnad, modell av en bil, flygplan);

· analog modell – en representation av ett objekt där verkliga element ersätts av andra som skiljer sig i form eller egenskaper (terrängkarta, graf, diagram);

symbolisk eller matematisk modell. Här avbildas egenskaperna eller elementen för ett objekt i form av en ekvation, en funktion. Denna modell kännetecknas av en högre abstraktionsnivå, till exempel formeln för kvantitetsteorin om pengar: MV=PQ låter dig manipulera denna modell och hitta värdet av de olika komponenterna i formeln: M=PQ/V; V= PQ/M.

Modeller kan tjäna en mängd olika förvaltningssyften. De kan hjälpa en chef att föreställa sig det övergripande perspektivet för en viss situation. Det mest uppenbara exemplet på en modell är ett organisationsschema, som skildrar befälskedjan och arbetsfördelningen i en organisation. Om det är nödvändigt att omorganisera företaget, till exempel i processen att implementera en ny organisationsstrategi, kommer chefen först att bygga en ny modell av organisationsstrukturen som möter lösningen av företagets nya uppgifter och strikt underordning vid överföring av ansvar. Samtidigt bör inte ett enda element i organisationen missas först efter att ha designat och byggt modellen kommer ett beslut att genomföras omorganisationen. När man fattar ett beslut om att investera medel kommer förvaltaren initialt att beräkna riskerna och framtida lönsamheten för alternativa investeringar, först då kommer den mest optimala lösningen att väljas som ger störst avkastning. Det finns ett stort utbud av modellering och beslutsfattande tekniker för att hjälpa chefer.

Ledningsmodeller

1. Spelteori

Spelteori är en metod för att modellera effekten av ett beslut på konkurrenter. Spelteorin utvecklades av militären för att faktorisera eventuellt fiendens beteende i strategi. I näringslivet används spelmodeller för att förutsäga hur konkurrenter kommer att reagera på prisförändringar, erbjuda ytterligare tjänster, modifiera och introducera nya produkter. Om till exempel ledningen genom spelteori fastställer att konkurrenter inte kommer att göra detsamma om de höjer priserna, måste den avstå från detta steg för att undvika att hamna i konkurrensnackdel. Samtidigt utvecklas varianter av strategier för olika deltagare i spelet och olika parters vinster och förluster vid implementering av varje strategi beräknas.

2. Köteorimodell

Köteorimodellen, annars kallad den optimala tjänstemodellen, används för att fastställa maximalt antal servicekanaler i förhållande till behovet av dem. Situationer där köteorimodellen kan vara användbar inkluderar personer som ringer ett flygbolag för att reservera en plats och få information, väntar i kö för maskindatabearbetning, utrustningsreparationstekniker, en rad lastbilar som ska lastas av vid ett lager och bankkunder som väntar för en gratiskassör. Om kunderna måste vänta för länge på en kassakonto kan de besluta att överföra sina konton till en annan bank. Den grundläggande utmaningen är alltså att balansera kostnaderna för ytterligare tjänstekanaler mot förlusten av suboptimal service när man tappar kunder. Den köteoretiska modellen ger ledningen ett verktyg för att bestämma det optimala antalet tjänstekanaler att ha för att balansera kostnaderna för att ha för få eller för många av dem.

3. Lagerhanteringsmodell

Används för att bestämma tidpunkten för beställningar av resurser och deras kvantiteter, såväl som massan av färdiga produkter i lager. Varje organisation måste upprätthålla en viss lagernivå för att undvika förseningar i produktion och distribution. Syftet med denna modell är att minimera kostnaderna vid negativa konsekvenser av lageruppbyggnad. Det finns tre typer av kostnader förknippade med lager: kostnader för att lägga beställningar, lagerkostnader och förluster i samband med otillräckliga lagernivåer och produktionsstopp. Ledningen står inför problemet med att beställa i stora kvantiteter, vilket leder till en minskning av kostnaderna för att lägga beställningar, och samtidigt binder överskottslager upp rörelsekapital, ökar kostnaderna för deras lagring och försäkring. Att använda en lagerhanteringsmodell hjälper till att lösa problemet optimal kvantitet aktier.

4. Linjär programmeringsmodell

Används för att bestämma det bästa sättet fördelning av knappa resurser i närvaro av konkurrerande behov. I affärspraxis används linjära programmeringsmodeller för att lösa följande problem:

· Integrerad produktionsplanering. Utarbeta produktionsscheman som minimerar de totala kostnaderna, med hänsyn till kostnaderna förknippade med förändringar i räntesatser, specificerade arbetsresursrestriktioner och lagernivåer.

· Planering av sortiment. Bestämma det optimala produktutbudet, med hänsyn till kostnader och resursbehov.

· Dirigering av produktproduktion. Att bestämma den optimala vägen för tillverkning av en produkt i alla bearbetningscentra, med hänsyn till kostnader och produktivitet.

· Ledning teknisk process. Minimera spillproduktionen under produktionen, till exempel slöseri med tyg i en rulle under skärning.

· Inventeringsreglering. Bestämma den optimala kombinationen av produkter i ett lager eller lager.

· Produktionsschemaläggning. Upprätta scheman som minimerar kostnaderna, med hänsyn tagen till kostnaderna för lagerhållning, betalning av övertid och externa beställningar.

· Planering av produktdistribution. Utarbeta ett optimalt leveransschema, med hänsyn till distributionen av produkter mellan tillverkningsföretag och lager, butiker.

· Fastställande av den optimala platsen för den nya anläggningen. Med hänsyn till bedömningen av kostnaderna för transport av förnödenheter och försäljning.

· Transportschemaläggning. Minimera kostnaderna för att leverera lastbilar för lastning och transport av fartyg till lastkajer.

· Fördelning av arbetare på maskiner och arbetsplatser.

Källa - Tsyrenova A.A. Förvaltning: Utbildnings- och metodhandbok– Ulan-Ude: Publishing House VSTU, 2006. – s.114

Beslutsfattande

Beslutsteori- ett studieområde som involverar begrepp och metoder inom matematik, statistik, ekonomi, management och psykologi; studerar mönstren för människors val av sätt att lösa olika typer av problem, och undersöker också sätt att hitta de mest lönsamma möjliga lösningarna.

Skilja normativ teori, som beskriver den rationella beslutsprocessen och beskrivande teori, som beskriver praxis för beslutsfattande.

Prognos och planering

Beslutsfattande teori säger att prognoser och planering är i huvudsak samma algoritmer för mönsterigenkänning som används för att algoritmisera dem. Det kan visas att alla tillämpade prognostekniker kan formaliseras i termer av multivariat regressionsanalys (åtminstone i den del där regression approximerar mönsterigenkänningsmetoder).

Ergodicitetsproblem

För att göra "rigorösa" statistiskt tillförlitliga prognoser för framtiden behöver du få ett urval av framtida data. Eftersom detta är omöjligt antar många experter att urval från tidigare och nuvarande, till exempel marknadsindikatorer, är likvärdigt med urval från framtiden. Med andra ord, om du tar denna synvinkel, visar det sig att de förutspådda indikatorerna bara är statistiska skuggor av tidigare och nuvarande marknadssignaler. Detta tillvägagångssätt minskar analytikerns jobb med att ta reda på hur marknadsaktörer tar emot och bearbetar marknadssignaler. Utan seriens stabilitet är det omöjligt att dra giltiga slutsatser. Men det betyder inte alls att serien måste vara stabil i allt. Till exempel kan det ha stabila varianser och helt icke-stationära medel - i det här fallet kommer vi att dra slutsatser endast om variansen, annars bara om medelvärdet. Resiliens kan också vara av mer exotisk karaktär. Att hitta stabilitet i serier är en av statistikens uppgifter.

Om beslutsfattare tror att processen inte är stationär (stabil) och därför ergodisk, och även om de tror att de sannolikhetsfördelningsfunktioner som investeringsförväntningarna fortfarande kan beräkna, då är dessa funktioner "underkastade plötsliga (d.v.s. oförutsägbara) förändringar" och systemet är i princip oförutsägbart.

Beslutsfattande under förhållanden av osäkerhet

Osäkerhetsförhållanden anses vara situationer där resultatet av fattade beslut är okänt. Osäkerhet delas in i stokastisk (det finns information om sannolikhetsfördelningen på en uppsättning utfall), beteendemässig (det finns information om hur deltagarnas beteende påverkar resultaten), naturlig (det finns endast information om möjliga resultat och ingen information om sambandet mellan beslut och resultat) och a priori (det finns ingen information och om möjliga resultat). Uppgiften att motivera beslut under förhållanden av osäkerhet av alla slag, utom a priori, handlar om att begränsa den initiala uppsättningen av alternativ baserat på den information som är tillgänglig för beslutsfattaren. Kvaliteten på rekommendationer för beslutsfattande under förhållanden av stokastisk osäkerhet ökar när man tar hänsyn till sådana egenskaper hos beslutsfattarens personlighet som deras inställning till sina vinster och förluster och riskaptit. Det är möjligt att motivera beslut under förhållanden med a priori osäkerhet genom att konstruera adaptiva styralgoritmer

Val under osäkerhet

Detta område representerar kärnan i beslutsteorin.

Termen som nu är känd som "förväntat värde" (matematisk förväntan) har varit känt sedan 1600-talet. Blaise Pascal använde detta i sin berömda vad, (se nedan), som finns i hans verk "Pensées", publicerad i . Tanken med förväntat värde är att inför många handlingar där var och en skulle kunna producera flera möjliga utfall med olika sannolikheter, skulle en rationell procedur identifiera alla möjliga utfall, fastställa deras värden (positiva eller negativa) och sannolikheter, sedan multiplicera motsvarande värden och sannolikheter och summera för att ge ett totalt "förväntat värde". Den åtgärd som väljs måste ge det högsta förväntade värdet.

Pascals satsning - val under osäkerhet

Fel av första och andra slaget

Uppdelningen av felaktiga beslut i fel av första och andra slaget beror på att konsekvenserna av olika typer av felaktiga beslut är fundamentalt olika i fråga om att en förlorad vinst har mindre inverkan på situationen än en realiserad förlust. Till exempel för en aktiemäklare skiljer sig konsekvenserna av att inte köpa aktier när de skulle ha köpts från konsekvenserna av att köpa aktier när de inte borde ha köpts. Första situationen kan betyda förlorade vinster, andra - direkta förluster upp till mäklarens ruin. För en politiker skiljer sig vägran att ta makten i en revolutionär situation i konsekvenser från ett misslyckat försök att ta makten. För att generalen ska börja militär operation, som kommer att gå förlorad, är mycket värre än att missa en situation när en framgångsrik operation kunde ha genomförts. Samtidigt är klassificeringen av fel av den första och andra typen endast tillåten i situationer där korrekt redovisning och analys av risker utförs. Således noterade S. Gafurov för aktiemäklares situation: "Många tror att den strategiska uppgiften för analytiska tjänster (till skillnad från andra divisioner av investeringsbolag) inte är att öka vinsten utan att minimera eventuella förluster. Och det här grundläggande skillnad. Ur ett spelteoretiskt perspektiv bör analytikers optimala beslut skilja sig från handlarnas optimala handlingar. Det antas att de optimala strategier som implementeras i analytikernas rekommendationer baseras på principen om att minimera maximala förluster(minimax), medan minimax för handlare är en oacceptabel strategi (minimera den maximala förlusten på marknaden - spela inte), och i allmän syn optimering av handlarnas beslut formaliseras endast ur den Bayesianska synvinkeln. Därav behovet av särskilda funktionella enheter som ger en balans mellan strategier - fondförvaltare. Företag förväntar sig att aktieanalytiker ska ge opartiska prognoser och informerade rekommendationer. Vissa egenskaper hos sådana prognoser är uppenbara: noggrannhet, tillförlitlighet. Andra, såsom reproducerbarhet, metodisk korrekthet eller robusthet (oberoende av prognosresultat från koordinatsystemet), förblir ofta utanför synfältet för både specialister som gör prognoser och de som utvärderar dessa prognoser" (Cosi Fan Tutti Aktieanalytiker." Securities Market "Nr 24/1997 http://www.gafourov.narod.ru/Cosfantutti.htm).

Alternativ till sannolikhetsteori

En mycket kontroversiell fråga är om användningen av sannolikhet i beslutsteori kan ersättas med andra alternativ. Förespråkare av fuzzy logic, möjlighetsteori, Dempster-Shafer-bevisteori och andra stödjer uppfattningen att sannolikhet bara är ett av många alternativ och pekar på många exempel där icke-standardiserade alternativ har använts med uppenbar framgång. Förespråkare av sannolikhetsteorin pekar på

Richard Threlkeld Cox' arbete om berättigandet av sannolikhetsteorins axiom;

Bruno de Finettis paradoxer som en illustration av de teoretiska svårigheter som kan uppstå på grund av förkastandet av sannolikhetsteorins axiom;

perfekta klasssatser, som visar att alla giltiga beslutsregler är likvärdiga med en Bayesiansk beslutsregel med viss tidigare fördelning (möjligen olämplig) och någon hjälpfunktion. För varje beslutsregel som genereras av icke-sannolikhetsmetoder finns det alltså antingen en likvärdig Bayesiansk regel, eller så finns det en Bayesiansk regel som aldrig är sämre men (åtminstone) ibland bättre.

Giltigheten av ett sannolikhetsmått ifrågasattes endast en gång - av J.M. Keynes i hans avhandling "Probability" (1910). Men författaren själv på 30-talet kallade detta verk "det värsta och mest naiva" av sina verk. Och på 30-talet blev han en aktiv anhängare av Kolmogorov-R:s axiomatik och ifrågasatte den aldrig. Sannolikhetens ändlighet och räknebara additivitet är starka begränsningar, men försök att ta bort dem utan att förstöra byggnaden av hela teorin visade sig vara meningslösa. Detta erkändes 1974 av en av de mest framstående kritikerna av Kolmogorovs axiomatik, Bruno de Finetti.

Dessutom visade han faktiskt motsatsen - förkastandet av räknebar additivitet gör operationerna för integration och differentiering omöjliga och gör det därför inte möjligt att använda den matematiska analysapparaten i sannolikhetsteorin. Därför är uppgiften att överge räknebar additivitet inte uppgiften att reformera sannolikhetsteorin, det är uppgiften att vägra använda metoder för matematisk analys för att studera den verkliga världen.

Försök att överge ändligheten av sannolikheter ledde till konstruktionen av en sannolikhetsteori med flera sannolikhetsutrymmen på vilka Kolmogorovs axiom var uppfyllda, men totalt sett borde sannolikheten inte längre vara ändlig. Men än så länge är inga meningsfulla resultat kända som skulle kunna erhållas inom ramen för denna axiomatik, men inte inom ramen för Kolmogorovs axiomatik. Därför är denna generalisering av Kolmogorovs axiom fortfarande rent skolastisk till sin natur.

Valets paradox

En paradox som observeras i många fall när fler valmöjligheter kan leda till ett sämre beslut eller till att överhuvudtaget vägra att fatta ett beslut. Detta teoretiseras ibland bero på vad som kallas "analysparalys", verklig eller upplevd, och kanske också "rationell okunnighet". Många forskare, inklusive Sheena S. Iyengar och Mark R. Lepper, har publicerat studier av detta fenomen. (Goode, 2001)

Anteckningar

Se även

Litteratur

Orlov A.I. Teori om beslutsfattande: lärobok. - M.: Examen, 2006. - 573 sid. ISBN 5-472-01393-3
Orlov A.I. Beslutsfattande. Teori och metoder för att ta fram ledningsbeslut. Handledning. - M.: mars 2005. - 496 med ISBN 5-241-00629-X
Litvak B. G. Utveckling av ett ledningsbeslut - M.: Delo Publishing House, 2004 - 392 sid.
Litvak B. G. Expertbedömningar och beslutsfattande - M.: Patent, 1996. - 271 sid.
Hemdi A. Taha Kapitel 14. Spelteori och beslutsfattande// Introduction to Operations Research = Operations Research: An Introduction. - 7:e uppl. - M.: "Williams", 2007. - S. 549-594. - ISBN 0-13-032374-8
G. Theil. Ekonomiska prognoser och beslutsfattande. M.: "Framsteg" 1970.
K.D. Lewis. Metoder för att prognostisera ekonomiska indikatorer. M.: "Finans och statistik" 1986.
G.S. Kildishev, A.A. Frenkel. Tidsserieanalys och prognoser. M.: "Statistik" 1973.
Joe. Kim, C.W. Mueller, W.R. Klekka et al. Faktor-, diskriminant- och klusteranalys. M.: "Finans och statistik" 1989.
B. Durand, P. Odell. Klusteranalys. M.: "Statistik" 1977.
Sven Ove Hansson, “Decision Theory: A Brief Introduction,” http://www.infra.kth.se/~soh/decisiontheory.pdf ( en utmärkt icke-teknisk och ganska omfattande primer)
Paul Goodwin och George Wright, Beslutsanalys för ledningens bedömning, 3:e upplagan. Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (täcker både normativ och deskriptiv teori)
Robert Clement. Att fatta svåra beslut: En introduktion till beslutsanalys, 2:a upplagan. Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (täcker normativ beslutsteori)
D.W. Norr. "En handledningsintroduktion till beslutsteori." IEEE Trans. Systemvetenskap och cybernetik, 4(3), 1968. Återtryckt i Shafer & Pearl. (även om normativ beslutsteori)
Glenn Shafer och Judea Pearl, redaktörer. Läsningar i osäkert resonemang. Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.
Howard Raiffa Beslutsanalys: Inledande läsningar om val under osäkerhet. McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X
Morris De Groot Optimala statistiska beslut. Wiley Classics Library. 2004. (Ursprungligen publicerad 1970.) ISBN 0-471-68029-X.
Khemani, Karan, Ignorance is Bliss: En studie om hur och varför människor är beroende av att känna igen heuristik i sociala relationer, aktiemarknaderna och den varumärkesmarknad, och därigenom fatta framgångsrika beslut, 2005.
J.Q. Smed Beslutsanalys: A Bayesian Approach. Chapman och Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1
Akerlof, George A. och Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior
Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality
James O. Berger Statistisk beslutsteori och Bayesiansk analys. Andra upplagan. 1980. Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.
Bra, Erica. (2001) I Weird Math of Choices kan 6 val slå 600. New York Times. Hämtad 16 maj 2005.
Andersson, Barry F. De tre hemligheterna med klokt beslutsfattande. Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.

Länkar

Ledares beslutsfattande (kognitiv kompetens)
Sologub G.B., MAI. Föreläsningsanteckningar och seminarier om beslutsteori.

Wikimedia Foundation.

2010. "Alla kan fatta ett beslut med tillräckligt med information. Bra ledare

kunna fatta ett beslut med otillräcklig information. Den ideala ledaren kan fatta ett beslut utan att veta någonting.”

Det är ingen hemlighet att det viktigaste som chefer får betalt för är att fatta beslut. Detta är en av de viktigaste kompetenserna hos en ledare. Det är därför, när ledningen utvecklas i vårt land som ett separat yrke och en "klass" av professionella chefer, växer intresset hos inhemska företag för detta ämne - "beslutsfattande" -.

För det mesta fattar chefer rutinmässiga beslut som regleras av affärsprocessen och interna regelverk och regler. Och det här är en komfortzon där chefen fungerar nästan på autopilot. Det är mycket svårare med icke-standardiserade lösningar. När det inte finns någon beprövad handlingsmetod, när situationen är spänd eller när tidsfristerna löper ut. Förra årets kris var just ett skicklighetsprov "beslutsfattande" för många företag och chefer.

I den här mästarklassen kommer vi att titta på beslutsfattande teknologi som kombinerar kunskap från olika områden – klassisk management, psykologi och idéerna från världens ledande auktoritet inom området att lära ut tänkande som en färdighet – Edward de Bono.

"Beslutsfattande" Beslutsfattande är en del av problemlösningsprocessen. Även om beslutsfattande inte bara handlar om problem som sådana. Det händer ofta att ett beslut i tid förhindrar att problemet uppstår. Det är ingen slump att i stora företag låter denna kompetens exakt så här - "problemlösning och beslutsfattande." Utan tvekan slutar beslutsprocessen med en sådan aspekt av förvaltningspraxis som genomförandet och genomförandet av det fattade beslutet. Hela denna process är strukturerad i den klassiska "5C"-modellen (en förkortning av fem steg):

1.Tänker(överväga) - detta betyder att klargöra problemet, att ta reda på orsakerna till den nuvarande situationen.

En av mina kunder bad mig en gång hjälpa honom att förstå situationen med fallande vinster i hans företag. Så att klargöra situationen tog mer än 70 % av hela samrådet.

Detta är förståeligt. Eftersom orsakerna till vinstnedgången kan vara olika (och detta hände redan före krisen), är det viktigt för oss att se på hela systemet som helhet och på hur dess komponenter fungerar, liksom på dess samverkan med marknaden. Vad är marknadsläget? I vilken utsträckning överensstämmer produkten? målgrupp? Kanske är orsaken att produkten är inaktuell eller att konsumenternas behov har förändrats? Hur är marknadsföringen uppbyggd? Hur motiverade är säljarna och hur är deras allmänna humör? Hur säljer de? Hur är kommunikationen strukturerad inom företaget? Hur är klimatet i laget? Hur effektivt hanterar chefer? etc.

I detta skede föreslår den berömda konsulten inom området undervisning i tänkande, Edward de Bono, att sätta sammanhanget för situationen och svara på följande frågor:

Vad är det här för situation? Hur yttrar det sig? Vilka är de viktigaste delarna av problemet? Som möjliga orsaker den nuvarande situationen?

Vem ska fatta beslutet? Varför behöver du ta ett beslut? Vad motiverar dig att fatta ett beslut (press inifrån, press utifrån)? Varför är det viktigt att ta det nu? Eller när ska beslut fattas? Om du skjuter upp att fatta ett beslut, kommer problemet att lösa sig eller kommer möjligheten att missas? Vad vill jag? Vad är mitt önskade resultat? Hur kan jag uppnå detta? Det är mycket möjligt att genom att besvara dem kommer en del information att dyka upp som helt kommer att flytta det initiala fokuset i beslutsfattandet. Till exempel visar det sig att det inte är nödvändigt att acceptera det nu eller så kan problemet mycket väl lösa sig själv osv.

2. Diskussion(konsultera) är det andra steget i beslutsfattandet. I huvudsak är detta stadium insamling och analys av maximal information om detta ämne. Det finns många metoder för sådan insamling av information - detta är en regelbunden diskussion med dem som denna information berör, och att genomföra forskning och undersökningar, och konsultera med konsulter, och nu populära metoder som brainstorming eller World Cafe. I japanska kaizen, till exempel, används en metod som gemba - det betyder att när du fattar beslut är det viktigt för dig att besöka den omedelbara platsen i relation till vilken beslutet fattas (till exempel ett beslut om en växt måste göras genom att besöka anläggningen och vara på anläggningen, och inte tjänstgöra i ett annat land).

Efter att ha övervägt all tillgänglig information går vi vidare till att generera alternativ. Vissa alternativ är uppenbara, andra är värda att leta efter. Särskilt i en situation där det är svårt att fatta beslut bör man intensivt generera andra alternativ, skriva så många lösningar som möjligt som om allt var möjligt.

Ofta är toppchefer rädda för att rådgöra med någon när de fattar både chefsbeslut och personliga beslut, av rädsla för att framstå som inkompetenta eller svaga. Och när de befinner sig i en sådan illusion, spenderar de en enorm mängd mental energi på tvivel, själsrannsakan och plåga. En person är trots allt ett system, och som vilket system som helst kan han inte beskriva sig själv utan att gå utanför systemets gränser. Därför, i svåra situationer den yttre synen är så viktig, eller ännu hellre, flera oberoende åsikter. Och erfarenheten visar att när man diskuterar en situation med en person som inte är känslomässigt involverad - vare sig det är en vän eller en konsult, svarar på sina frågor, inser chefen snabbt vad som händer och kommer till ett viktigt beslut.

3. Lösning(crunch) är det tredje steget. I detta skede är det viktigt att analysera alla alternativ, fatta ett beslut och skriva en plan för dess genomförande.

Jag föreslår att du analyserar varje befintligt alternativ med hjälp av följande frågor:

KONSEKVENSER. Vad blir den omedelbara effekten av detta beslut? Vad kommer detta att ge eller bli av med? Hur kommer detta beslut att påverka mig och min närmiljö på kort sikt? Vilka är de långsiktiga konsekvenserna?

ANSVARIGHET. På vem och vad beror det praktiska genomförandet av detta beslut? Hur mycket inflytande har jag på detta?

SYSTEM AV BESLUT, VÄRDERINGAR, MÅL. Vilka andra lösningar handlar det om? Hur förhåller sig mina värderingar till denna lösning? Vilka mina värderingar stödjer detta beslut? Går det emot andra värderingar? Hur hänger det ihop med organisationens mål och värderingar? (om detta är ett förvaltningsbeslut).

RISK. Vilken är risknivån? Hur stor risk är jag (vi) villig att ta? Vad kan störa? Hur minskar man risknivån?

RESURSER. Vilka resurser kommer att krävas? Hur stämmer detta överens med möjligheterna?

KÄNSLOR OCH INTUITION. Hur känner jag inför detta beslut? Vad säger intuitionen? Hur reagerar kroppen? Detta är kritiskt viktig del fatta ett beslut.

UTSIKT FRÅN SIDAN. Hur klokt är detta beslut, om man ser utifrån? Vad skulle en person vars åsikt är viktig för mig säga (släkting, vän, känd person)?

Det finns också många beslutsmetoder. Detta är metoden för minsta motståndets väg, Buridans åsnametoden, avkodningsmetoden, den enkla och komplexa matrismetoden, metoden för tärningskastning, etc. Personligen gillar jag verkligen den perfekta lösningsmetoden. Det består i att tillfälligt glömma bort alla alternativ och fundera på hur det skulle kunna vara. perfekt lösning för denna situation. Det behövs inga detaljer här - bara den allmänna formen och nyckelegenskaperna. Här är det också viktigt att inte anpassa den idealiska lösningen till ett redan existerande alternativ, utan att abstrahera från omständigheterna och komma fram till den allra bästa, till och med omöjliga, ideala lösningen. Sedan öppnar vi den befintliga listan med alternativ igen och väljer från den det alternativ som ligger nära den ideala lösningen.

I detta tredje skede är det också viktigt att lyssna på din intuition. Som Herbert Simon noterade: "Intuition är inte en process som är skild från analys. Det går inte att motsätta sig ”analytiska” och ”intuitiva” förvaltningsmetoder. Intuition och beslutsfattande - åtminstone sunda beslut - är analys som har blivit en vana, och förmågan att snabbt reagera på en situation."

4.Informera(kommunicera) - informera alla som berörs av detta beslut: vad, varför och hur kommer att hända. Denna punkt, liksom den sista femte, relaterar till implementeringen av lösningen.

Om det handlar om beslut som leder till förändringar i ett företags eller avdelnings arbete, då är det viktigt för chefen att hantera dessa förändringar. Och denna kompetens kräver att han uppmärksammar de tekniska och sociopsykologiska aspekterna av förändringsledning. Jag tror att ingen nu kommer att argumentera mot det faktum att sabotage, okunnighet hos dem som verkställer beslutet, eller inkonsekvens och kaos i deras handlingar kan leda till att beslutet inte kommer att genomföras framgångsrikt, och därför gjorde dess antagande inte vettigt.

5. Kontrollera(kontrollera). Som nämnts ovan är kontrollerbarhet ett av de tre nyckelvärdena för en affärsorganisation. Och förlust av kontrollerbarhet är en av de farliga organisatoriska patologierna. Huvudkriteriet för att mäta styrbarhet är andelen implementerade lösningar. Därför är det femte steget i denna modell att kontrollera genomförbarheten av det fattade beslutet. Här kan vi analysera graden av färdigställande: genomfört eller ej genomfört, i tid eller uppskjutet. Om det inte är uppfyllt, letar vi efter orsakerna till att det inte uppfylls.

Denna algoritm kan användas för att acceptera alla svåra beslut- från ledning till livsval. Och även om du tar några individuella rekommendationer från denna mästarklass, är jag säker på att de kommer att bli ett stort bidrag till din effektivitet som en person som snabbt kan fatta kloka beslut.

Och jag skulle vilja avsluta med ett citat från Peter Drucker: "Om du ser en blomstrande verksamhet betyder det att någon en dag fattade ett djärvt beslut."

Lycka till med att fatta de mest vågade besluten!

Artikel av Diana Kebas

"När du lägger upp den här texten någonstans på nätet, ange författaren"

Med respekt och tacksamhet, Diana Kebas.