/

Företagets styrkor och svagheter. Analys av företagets styrkor och svagheter

Studiet av den inre miljön syftar till att förstå vilka styrkor och svagheter organisationen har. Styrkor tjänar som den grund som organisationen förlitar sig på i konkurrenskampen och som den bör sträva efter att expandera och stärka. Svagheter är föremål för stor uppmärksamhet från ledningen, som måste göra allt för att bli av med dem.

Thompson A.A. och Strickland A.D. föreslog följande ungefärliga uppsättning egenskaper, vars slutsats bör tillåta en lista över organisationens styrkor och svagheter, samt en lista över hot och möjligheter för den, avslutad i den yttre miljön.

Styrkor:

enastående kompetens;

· Tillräckliga ekonomiska resurser.

· hög kvalifikation;

ett gott rykte bland köpare;

· berömd ledare marknadsföra;

Resursstark strateg inom organisationens funktionella områden;

möjligheten att erhålla besparingar från tillväxten av produktionsvolymen;

skydd (åtminstone någonstans) från starkt konkurrenstryck;

lämplig teknik;

prisfördel;

fördel på konkurrensområdet;

tillgång till innovativa förmågor och möjligheten att implementera dem;

Beprövad ledning.

Svaga sidor:

· det finns inga tydliga strategiska riktningar;

Försämrad konkurrensposition

föråldrad utrustning;

· lägre lönsamhet eftersom …;

brist på chefsbegåvning och djup kunskap om problem;

brist på vissa typer av nyckelkompetenskvalifikationer;

Dålig uppföljning av strategins genomförandeprocess;

Svårigheter att lösa interna produktionsproblem;

Sårbarhet för konkurrenstryck

släpar efter i forskning och utveckling;

Mycket smal produktionslinje

Dålig förståelse för marknaden

Konkurrensnackdelar

· lägre marknadsföringsförmåga;

· misslyckande med att finansiera nödvändiga förändringar i strategin.



Möjligheter:

Inträde på nya marknader eller marknadssegment;

utbyggnad av produktionslinjen;

ökad mångfald i relaterade produkter;

Lägger till relaterade produkter

· vertikal integration;

möjligheten att flytta till en grupp med en bättre strategi;

acceleration av marknadstillväxten.

Hot:

möjligheten för nya konkurrenter;

Tillväxt i försäljningen av en ersättningsprodukt;

avmattning i marknadstillväxt;

Ogynnsam regeringspolitik

ökad konkurrenskraft för köpare och leverantörer;

förändrade behov och smak hos kunder;

ogynnsamma demografiska förändringar.

Organisationen kan komplettera listan med de egenskaper hos den yttre och interna miljön som speglar den konkurrenssituation den befinner sig i.

SWOT-metoden

SWOT (styrka, svaghet, möjligheter och hot) är ett allmänt erkänt tillvägagångssätt för att analysera miljön, vilket möjliggör en gemensam studie av den yttre och inre miljön. Genom att tillämpa SWOT-metoden är det möjligt att etablera kommunikationslinjer mellan de styrkor och svagheter som är inneboende i organisationen och externa hot och möjligheter. SWOT-metodiken går ut på att först identifiera styrkor och svagheter, samt hot och möjligheter, och sedan etablera länkkedjor mellan dem, som senare kan användas för att formulera organisationens strategi.

Efter att en specifik lista över organisationens styrkor och svagheter samt hot och möjligheter har upprättats, börjar stadiet för att etablera kopplingar mellan dem. För att upprätta dessa länkar kompileras en SWOT-matris, som har följande form (Fig. 2) .

Till vänster finns två block (styrkor, svagheter), där alla sidor av organisationen som identifierats i det första steget av analysen skrivs ut. I den övre delen av matrisen finns även två block (möjligheter och hot), i vilka alla identifierade möjligheter och hot skrivs. I skärningspunkten mellan blocken bildas fyra fält: SIV (styrka och möjligheter); SIS (styrka och hot); WLS (svaghet och möjligheter); SLN (svaghet och hot). Inom vart och ett av fälten ska forskaren överväga alla möjliga parkombinationer och lyfta fram de som bör beaktas när man utvecklar en organisations beteendestrategi.

Fig.2. SWOT-matris

För de par som valts ut från SIV-fältet bör en strategi tas fram för att använda organisationens styrkor för att få avkastning på de möjligheter som dykt upp i den yttre miljön. För de par som befunnit sig inom SLV-området bör strategin byggas upp på ett sådant sätt att de på grund av de möjligheter som dykt upp försöker övervinna svagheterna i organisationen. Om paret är på SIS-fältet, bör strategin involvera användningen av organisationens styrka för att eliminera hotet. Slutligen, för par inom SLN-området, måste organisationen utveckla en strategi som gör det möjligt för den att både bli av med svagheten och försöka förhindra hotet som skymtar över den.

När man utvecklar strategier bör man komma ihåg att möjligheter och hot kan förvandlas till sin motsats. Således kan en outnyttjad möjlighet bli ett hot om en konkurrent utnyttjar den. Eller vice versa, ett framgångsrikt förhindrat hot kan öppna upp en organisation ytterligare egenskaper i händelse av att konkurrenter inte kunde eliminera samma hot.

5.2 Bedömning av företagets konkurrenskraft

Det mest lovande sättet att mäta hur starkt ett företag är i sin konkurrensposition är att, gentemot konkurrenter, kvantifiera var och en av de viktigaste framgångsfaktorerna och varje betydande indikator på konkurrenskraft. Mycket av informationen utanför bedömningen av ett företags konkurrensposition kommer från tidigare forskning. I processen med branschanalys och konkurrensanalys identifieras viktiga framgångsfaktorer och konkurrenskriterier, som delar upp marknadsaktörer i ledare och utomstående. Studiet av konkurrenter och deras jämförande bedömning är grunden för att bestämma fördelarna och förmågan hos de viktigaste rivalerna.

Det första steget är att sammanställa en lista över viktiga framgångsfaktorer i branschen och de viktigaste indikatorerna på deras konkurrensfördelar eller nackdelar (vanligtvis räcker det med 6-10 indikatorer).

Det andra steget är att utvärdera företaget och dess konkurrenter för varje indikator. I det här fallet är det att föredra att använda en skala från 1 till 10, men du kan använda betyg starkare (+), svagare (-) och ungefär samma (=) om det inte finns tillräckligt med information och kvantifieringen är subjektiv (bedrägligt exakt).

Det tredje steget är summeringen av bedömningarna av styrkorna hos var och en av konkurrenterna och beräkningen av de slutliga indikatorerna på deras konkurrenskraft.

Det fjärde steget är att dra slutsatser om omfattningen och graden av konkurrensfördelar eller nackdelar och fastställa de områden där företagets position är starkare eller svagare.

Höga uppskattningar av indikatorer som kännetecknar en viss styrka indikerar en stark konkurrensposition och närvaron av en konkurrensfördel. Tvärtom indikerar låga poäng i detta fall en svag konkurrensposition och konkurrensbrister.

Tabell 1 ger två exempel på konkurrenskraftsbedömningar. I det första exemplet används ovägda uppskattningar. I detta fall antas varje nyckel framgångsfaktor/konkurrensstyrka vara lika viktig. Det företag som har högst poäng på denna faktor har en konkurrensfördel. Storleken på denna fördel återspeglas i skillnaden mellan företagets värdering och dess konkurrenters.

SWOT-analys- detta är definitionen av företagets styrkor och svagheter, såväl som möjligheter och hot som härrör från dess omedelbara miljö (extern miljö). Varje organisation är lokaliserad och verkar i miljön. Varje åtgärd av alla organisationer utan undantag är endast möjlig om miljön tillåter dess implementering.

Den externa miljön är en källa som matar organisationen med de resurser som krävs för att behålla dess interna potential på rätt nivå. Organisationen befinner sig i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön, vilket ger sig själv möjligheten att överleva.

Den interna miljön i en organisation är källan till dess livsnerv. Den innehåller potentialen som gör att organisationen kan fungera och följaktligen existera och överleva under en viss tidsperiod. Men den interna miljön kan också vara en källa till problem och till och med organisationens död om den inte ger den nödvändiga funktionen hos organisationen.

Studiet av den inre miljön syftar till att förstå vilka styrkor och svagheter organisationen har. Styrkor tjänar som den grund som organisationen förlitar sig på i konkurrenskampen och som den bör sträva efter att expandera och stärka. Svagheter är föremål för stor uppmärksamhet från ledningen, som måste göra allt för att bli av med dem.

För att få en heltäckande bild av organisationens interna miljö och dess svagheter är det nödvändigt att identifiera ett antal faktorer som påverkar den och analysera dem. SWOT-metoden är ett allmänt erkänt tillvägagångssätt som möjliggör en gemensam studie av den yttre och inre miljön. SWOT-metodik innebär att först identifiera styrkor och svagheter, samt hot och möjligheter, och sedan etablera länkkedjor mellan dem, som senare ska användas för att formulera organisationens strategi.

I allmänhet handlar det om att utföra en SWOT-analys att fylla i matrisen som visas i fig. 1, sk. " matriser SWOT-analys". I de lämpliga cellerna i matrisen är det nödvändigt att ange företagets styrkor och svagheter, såväl som marknadsmöjligheter och hot.

Figur 1 - SWOT-analysmatris

Stark sidor företag - något som det utmärker sig i eller någon funktion som ger dig ytterligare möjligheter. Styrkan kan ligga i din erfarenhet, tillgång till unika resurser, avancerad teknik och modern utrustning, högt kvalificerad personal, hög kvalitet på dina produkter, din berömmelse varumärke och så vidare.

Svag sidor företagsamhet är frånvaron av något viktigt för företagets funktion eller något som du ännu inte har lyckats med i jämförelse med andra företag och försätter dig i en ofördelaktig ställning. Som exempel på svagheter kan man nämna ett för snävt sortiment av tillverkade varor, dåligt rykte för företaget på marknaden, bristande finansiering, låg servicenivå m.m.

Marknadsföra möjligheter– Det är gynnsamma omständigheter som företaget kan utnyttja för att få en fördel. Som ett exempel på marknadsmöjligheter kan vi nämna försämringen av dina konkurrenters position, en kraftig ökning av efterfrågan, uppkomsten av ny teknik för produktion av dina produkter, en ökning av befolkningens inkomstnivå, etc. Det bör noteras att möjligheterna vad gäller SWOT-analys inte är alla de möjligheter som finns på marknaden, utan bara de som ditt företag kan använda.

Marknadsföra hot- händelser vars inträffande kan ha en negativ inverkan på företaget. Exempel på marknadshot: nya konkurrenter som kommer in på marknaden, skattehöjningar, ändrad konsumentsmak, sjunkande födelsetal m.m.

Ett och samma faktor för olika företag kan vara både ett hot och en möjlighet. Till exempel, för en butik som säljer dyra produkter, kan ökningen av hushållens inkomster vara en möjlighet, eftersom det kommer att leda till en ökning av antalet kunder. Samtidigt, för en lågprisbutik, kan samma faktor bli ett hot, eftersom dess kunder med stigande löner kan flytta till konkurrenter som erbjuder mer hög nivå service. Så,

Steg 1. Definition stark Och svag sidor. Det första steget i SWOT-analysen är bedömningen egna krafter. Det första steget låter dig avgöra vad som är företagets styrkor och svagheter. För att bestämma företagets styrkor och svagheter måste du:

  • - Gör en lista med parametrar som du kommer att utvärdera företaget efter;
  • - För varje parameter, bestäm vad som är företagets styrka och vad som är svagt;
  • - Från hela listan, välj de viktigaste styrkorna och svagheterna hos företaget och skriv in dem i SWOT-analysmatrisen (Fig. 1).

Du kan bestämma huvudkomponenterna i SWOT-matrisen med hjälp av en expertmetod.

Illustrera detta metodik exempel. För att utvärdera företaget använder vi följande lista med parametrar:

  • - Organisation(här kan personalens kvalifikationsnivå, deras intresse för företagets utveckling, närvaron av interaktion mellan företagets avdelningar etc. bedömas)
  • - Produktion(produktionskapacitet, kvalitet och grad av slitage på utrustning, kvalitet på tillverkade varor, tillgång på patent och licenser (vid behov), kostnad för dina produkter, tillförlitlighet för leveranskanaler för råvaror och material etc. kan bedömas)
  • - Finansiera(produktionskostnader, tillgången på kapital, kapitalomsättningshastigheten, företagets finansiella stabilitet, verksamhetens lönsamhet etc. kan uppskattas)
  • - Innovation(här kan frekvensen av att introducera nya produkter och tjänster på företaget, graden av deras nyhet (mindre eller kardinaländringar), återbetalningstiden för medel som investerats i utvecklingen av nya produkter, etc.)
  • - Marknadsföring(här kan du utvärdera kvaliteten på varor/tjänster (hur denna kvalitet bedöms av dina konsumenter), varumärkesmedvetenhet, sortimentets fullständighet, prisnivå, reklameffektivitet, företagets rykte, effektiviteten hos den använda säljmodellen, utbudet av produkter som erbjuds ytterligare tjänster, kvalifikationer för servicepersonal).

Därefter fylls tabell 1 i: utvärderingsparametern skrivs i den första kolumnen, och styrkorna och svagheterna hos företaget som finns inom detta område skrivs i den andra och tredje. Till exempel, i tabell 1 finns flera styrkor och svagheter när det gäller "Organisation" och "Produktion".

Tabell 1 - Fastställande av styrkor och svagheter i ditt företag

Efter det, från hela listan över företagets styrkor och svagheter, är det nödvändigt att välja de viktigaste (de starkaste och svagaste aspekterna) och skriva ner dem i lämpliga celler i SWOT-analysmatrisen (Fig. 1).

Optimalt, om du kan begränsa dig till 5-10 styrkor och samma antal svagheter, för att inte uppleva svårigheter i vidare analys.

Steg 2. Definition marknadsföra möjligheter Och hot. Detta steg gör att du kan bedöma situationen utanför företaget och förstå vilka möjligheter företaget har, samt vilka hot du ska vara försiktig med (och följaktligen förbereda dig för dem i förväg).

Metodiken för att fastställa marknadsmöjligheter och hot är nästan identisk med metodiken för att fastställa styrkor och svagheter hos ett företag:

  • 1. Gör en lista med parametrar genom vilka du kommer att utvärdera marknadssituationen;
  • 2. Bestäm för varje parameter vad som är en möjlighet och vad som är ett hot mot företaget;
  • 3. Välj de viktigaste möjligheterna och hoten från hela listan och skriv in dem i SWOT-analysmatrisen.

Exempel. Följande lista med parametrar kan användas som grund för att bedöma marknadsmöjligheter och hot:

  • 1. Efterfrågefaktorer (här är det tillrådligt att ta hänsyn till marknadskapaciteten, hastigheten för dess tillväxt eller sammandragning, strukturen för efterfrågan på företagets produkter, etc.)
  • 2. Faktorer konkurrens(man bör ta hänsyn till antalet huvudkonkurrenter, förekomsten av ersättningsvaror på marknaden, höjden av hinder för inträde och utträde från marknaden, fördelningen av marknadsandelar mellan de viktigaste marknadsaktörerna, etc.)
  • 3. Försäljningsfaktorer (det är nödvändigt att vara uppmärksam på antalet mellanhänder, tillgängligheten av distributionsnät, villkoren för leverans av material och komponenter etc.)
  • 4. Ekonomiska faktorer (med hänsyn till rubelns växelkurs (dollar, euro), inflationstakt, förändringar i befolkningens inkomstnivå, statens skattepolitik, etc.)
  • 5. Politisk Och Rättslig faktorer(nivån av politisk stabilitet i landet, nivån på befolkningens juridiska läskunnighet, nivån på laglydnad, nivån av korruption vid makten, etc.) bedöms.
  • 6. Vetenskapliga och tekniska faktorer(tar vanligtvis hänsyn till vetenskapens utvecklingsnivå, graden av introduktion av innovationer (nya produkter, teknologier) i industriell produktion, nivån på statligt stöd för utveckling av vetenskap, etc.)
  • 7. Sociodemografisk faktorer(du bör ta hänsyn till storleken och åldern och könsstrukturen för befolkningen i den region där företaget är verksamt, födelse- och dödstalen, sysselsättningsnivån etc.)
  • 8. Sociokulturella faktorer (traditioner och samhällets värdesystem, den befintliga kulturen för konsumtion av varor och tjänster, befintliga stereotyper av människors beteende etc. tas vanligtvis med i beräkningen)
  • 9. Naturlig Och ekologisk faktorer(beaktats klimatzon där företaget verkar, ange miljö, allmänhetens inställning till miljöskydd, etc.)
  • 10. Och slutligen beaktas internationella faktorer (bland dem, stabilitetsnivån i världen, förekomsten av lokala konflikter etc.)

Tabell 2 - Identifiering av marknadsmöjligheter och hot

Sedan måste du välja de viktigaste från hela listan över möjligheter och hot. För att göra detta måste varje möjlighet (eller hot) bedömas utifrån två dimensioner och ställa två frågor: "Hur troligt är det att detta kommer att hända?" och "Hur kommer detta att påverka min verksamhet?". Välj de händelser som med stor sannolikhet kommer att inträffa och som har en betydande inverkan på verksamheten. Dessa 5-10 möjligheter och ungefär samma antal hot läggs in i motsvarande celler i SWOT-analysmatrisen (Fig. 2).

Så SWOT-analysmatrisen är fylld och vi ser framför oss komplett lista företagets främsta styrkor och svagheter, såväl som utsikterna för verksamheten och de faror som hotar den.

Steg 3. Kartläggning stark Och svag partier Med marknadsföra möjligheter Och hot låter dig svara nästa frågor rörande ytterligare utveckling ditt företag:

  • 1. Hur kan jag dra nytta av nya möjligheter med hjälp av företagets styrkor?
  • 2. Vilka svagheter hos företaget kan hindra mig från att göra detta?
  • 3. Vilka styrkor kan användas för att neutralisera befintliga hot?
  • 4. Vilka hot, förvärrade av svagheter i företaget, bör jag oroa mig mest för?

För att jämföra företagets kapacitet med marknadsförhållandena används en något modifierad SWOT-analysmatris (tabell 3).

Tabell 3 - SWOT-analysmatris

MÖJLIGHETER

  • 1. Framväxten av ett nytt detaljhandelsnätverk
  • 2. osv.
  • 1. Uppkomsten av en stor konkurrent
  • 2. osv.

STYRKOR

  • 1. Högkvalitativa produkter
  • 3. osv.

1. Hur man tar vara på möjligheter

Försök att bli en av leverantörerna till det nya nätverket, med fokus på kvaliteten på våra produkter

2. Hur du kan minska hoten

Håll våra kunder från att byta till en konkurrent genom att informera dem om den höga kvaliteten på våra produkter

SVAGA SIDOR

  • 1. Hög produktionskostnad
  • 3. osv.

3. Vad kan hindra dig från att ta vara på möjligheter

Den nya kedjan kan vägra att köpa våra produkter, eftersom våra grossistpriser är högre än konkurrenternas

4. De största farorna för företaget

En framväxande konkurrent kan erbjuda marknaden liknande produkter till lägre priser.

När vi fyller i denna matris finner vi att:

  • 1. bestämd huvud vägbeskrivningar utveckling företag(Cell 1 visar hur du kan dra nytta av möjligheten);
  • 2. formulerad huvud Problem företag, med förbehåll för snabbt beslut för framgångsrik affärsutveckling (de återstående cellerna i tabell 3).

Nästa skede Det kommer att finnas en definition av den optimala strategin, på grund av vilken företaget verkligen kommer att kunna förbättra resultaten till minimal kostnad.

Så vägen SWOT-analys- detta är definitionen av företagets styrkor och svagheter, såväl som de möjligheter och hot som härrör från dess omedelbara miljö (extern miljö), vars jämförelse gör att du kan avgöra vilka åtgärder som kan vidtas för att utveckla företaget, och vilka problem som behöver lösas snarast.

Efter att ha genomfört en SWOT-analys kan du tydligare presentera företagets fördelar och nackdelar, såväl som situationen på marknaden. Detta gör att du kan välja det bästa sättet att utveckla din verksamhet, undvika faror och utnyttja tillgängliga resurser på bästa möjliga sätt, samtidigt som du drar nytta av de möjligheter som marknaden erbjuder.

Introduktion

Kapitel 1. Konceptet att analysera företagets styrkor och svagheter och metodiken för dess implementering............................... ................................................................ ..................................... 5

Kapitel 2. Praktisk del................................................ ................................... 9

2.1. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos CJSC "Belgorodsky-cement"........................................ .......................................................................... ........................................................................ ......... 9

2.2. Analys av styrkorna och svagheterna hos CJSC Belgorodsky Cement .............................. 14

2.2.1. Konkurrensanalys ................................................... ........................................................ 14

2.2.2. Marknadsföring och försäljningssystem ................................................... ................................................ 15

2.2.3. Analys av den ekonomiska situationen ................................................ ................................... 18

2.2.4. Konsoliderad analys av styrkor och svagheter ................................... .. 20

Slutsats

Lista över använda litterära källor

Studiens relevans och problem. För en korrekt bedömning av företagens arbete i en marknadsekonomi är det nödvändigt att genomföra en ständig och omfattande studie av de marknader de har gått in på och vill få fotfäste och utföra sin verksamhet. För detta genomförs en PEST-analys - en bedömning av politiska (politiska), ekonomiska (ekonomiska), sociala (sociala) och tekniska (tekniska) faktorer. Men företagets ledning bör tydligt känna till företagets interna tillstånd.

När man analyserar marknader är följande indikatorer av största intresse:

Marknadskapacitet, det vill säga de möjliga försäljningsvolymerna för en viss produkt;

Marknads- och prediktiv försäljningsundersökning;

Undersökning av köpbeteende;

Att studera konkurrenternas praxis;

Verktygen för sådan forskning kan vara en analys av företagets styrkor och svagheter, dess möjligheter och faror.

Styrkan hos ett företag är något som det utmärker sig i eller någon funktion som ger ytterligare möjligheter. Styrkan kan ligga i din erfarenhet, tillgång till unika resurser, avancerad teknik och modern utrustning, högt kvalificerad personal, hög kvalitet på dina produkter, varumärkeskännedom, etc.

Svagheter hos ett företag är frånvaron av något viktigt för företagets funktion eller något som ännu inte är möjligt jämfört med andra företag. Som exempel på svagheter kan man nämna ett för snävt sortiment av tillverkade varor, dåligt rykte för företaget på marknaden, bristande finansiering, låg servicenivå m.m.

Huvudsyftet med detta arbete är att studera metodiken för att analysera styrkorna och svagheterna hos moderna industriföretags företag. byggmaterial(nedan kallat PSM).

I enlighet med detta mål sattes följande uppgifter upp i studien:

1. Definiera konceptet att analysera styrkorna och svagheterna hos ett företag i systematisk strategisk ledning.

2. Tänk på företagets organisatoriska och ekonomiska egenskaper.

3. Visa företagets huvudkonkurrenter.

4. Spegla värdet och målen för företagets marknadsföringssystem.

5. Analysera företagets finansiella ställning.

6. Genomför en analys av företagets styrkor och svagheter.

Studieobjektet i detta arbete är CJSC Belgorodsky Cement.

Ämnet för studien är företagets styrkor och svagheter.

Den teoretiska och metodologiska grunden för forskningen är: verk, läroböcker och monografier av inhemska och utländska författare inom området managementteori, marknadsföring, ekonomi, tidskrifter, riktlinjer, Resurser globalt nätverk Internet.

Informationsbas den här studien tillhandahålls av följande källor:

1) Redovisning och finansiella rapporter för CJSC Belgorodsky Cement för de senaste 3 åren;

2) Statistisk information från företagets planering och ekonomiska avdelning för de senaste 3 åren;

3) Material för marknadsundersökningar av byggmaterialmarknaden.

Kapitel 1. Konceptet att analysera företagets styrkor och svagheter och metodiken för dess implementering

Analysen av företagets styrkor och svagheter tjänar till att bedöma företagets besittning av interna krafter för att dra fördel av möjligheter och interna svagheter som kan komplicera framtida problem i samband med externa faror. Metoden som används för att diagnostisera interna problem kallas för ledningsundersökning. Den bygger på en omfattande studie av olika funktionsområden i organisationen och kan, beroende på uppgiften, vara metodiskt enkel och mer komplex.

För strategisk planering rekommenderas att inkludera 5 funktionsområden i undersökningen: marknadsföring, ekonomi (redovisning), produktion, personal, organisationskultur och image av organisationen.

1. Marknadsföringszon.

När man analyserar marknadsföringsfunktionen särskiljs 7 användningselement:

a) marknadsandelar och konkurrenskraft. Marknadsandelen i % av dess totala kapacitet är en av de viktigaste indikatorerna som kännetecknar ett företags framgång, eftersom det finns ett samband mellan företagets marknadsandel och dess lönsamhet; samtidigt är detta ett viktigt mål för de flesta företag, och ledningen övervakar det hela tiden. Det är inte nödvändigt att kontrollera marknaden helt eller att inta en dominerande ställning där.

b) Sortimentets variation och kvalitet. till stor del avgör
företagets hållbarhet; men olika tillvägagångssätt är möjliga här: ett företag
producerar ett begränsat sortiment och ser sin främsta framgång i
säkerställa produktkvalitet, behärska 1-2 produkter per år; ett annat företag utvecklar dussintals och hundratals nya produkter varje år. Vid etablering
kortsiktiga och långsiktiga mål är det absolut nödvändigt att företagets högsta ledning ständigt övervakar och utvärderar utbudet av produkter.

c) Marknadsdemografi.

Studiet av förändringar på marknaden och i kundernas struktur är en svår uppgift för ledningen av ett företag, vilket ytterligare komplicerar dess stratifiering av samhället, förändringar i inkomstnivån för huvuddelen av befolkningen och förändringar i sociala värden.

d) Marknadsforskning och -utveckling.

För att upprätthålla organisationens konkurrenskraft är det nödvändigt att bedriva omfattande forskning och utveckling av nya produkter och tjänster, såväl som nya marknader, vilket gör det möjligt att snabbt svara på förändringar i efterfrågan och utveckla nya marknader i tid.

e) kundservice före och efter försäljning.

Kundtjänstfunktionen är den svagaste punkten inom företagande idag. Effektiv och sund eftermarknadsservice bidrar till mer försäljning, bildande och bevarande av kundlojalitet till företaget, och låter dig sätta högre priser.

Ett företag kan bara räkna med framgång på marknaden om det har aktiva och kompetenta marknadsförare, aggressiv, kreativ reklam och marknadsföring av varor och tjänster.

g) vinst.

En generaliserande indikator på effektiviteten hos kommersiella organisationer; ständig kontroll över vinsten från olika aktiviteter, varor och tjänster är en viktig funktion för marknadschefen.

En ideell organisation prioriterar effektiviteten i sin verksamhet, eftersom den effektiva leveransen av en produkt eller tjänst är huvudelementet i marknadsföringen.

2. Ekonomi (redovisning)

Företagets ekonomiska ställning avgör till stor del vilken strategi ledningen kommer att välja för framtiden. En detaljerad analys av det finansiella läget hjälper till att identifiera företagets befintliga och potentiella svagheter. Som regel utförs analysen av metoderna för finansiell revision - det här är ett arbetsintensivt arbete, det kräver mycket tid och engagemang ett stort antal anställda. Det är nödvändigt att sträva efter att den finansiella revisionen inte stör företagets normala funktion under dess genomförande.

3. Produktion.

Konstant analys av produktionsledning är av stor betydelse för en snabb anpassning av företagets interna struktur till förändringar i den yttre miljön och överlevnad i en konkurrensutsatt miljö.

Under analysens gång är det nödvändigt att få svar på frågorna: Kan ett företag producera varor och tjänster till lägre kostnader än sina konkurrenter? Finns det tillgång till nytt material? Är företaget beroende av en enda leverantör eller finns det ett val? Hur är utrustningen, är den ny och är den väl underhållen? Är inköpssystemet utformat för att minska lagren och påskynda produktförsäljningen? Finns det mekanismer på plats för att kontrollera inkommande material, deras rörelse genom produktion och utgående produkter? Kan företaget betjäna marknader som dess konkurrenter inte kan betjäna? Har företaget ett effektivt kontrollsystem för produktkvalitet? Hur väl har företaget planerat produktionsprocessen och kan den förbättras?

4. Personal (mänskliga resurser).

Lösningen på många problem med att förbättra företaget beror på tillhandahållandet av produktion och ledning av kvalificerade specialister.

När man analyserar de mänskliga resursernas funktioner rekommenderas det att besvara följande frågor: Hur karakteriserar man den typ av anställda som för närvarande arbetar i organisationen, och vad kommer att krävas av dem i framtiden? Vilken kompetens och utbildning har företagets högsta ledning? Finns det en successionsplan ledarpositioner? Finns det ett effektivt och konkurrenskraftigt ersättningssystem på plats? Används ledarskapsutbildning och ledarskapsutveckling effektivt? Finns det fall där ledande specialister lämnar företaget och varför? Har företaget ett system för att utvärdera arbetande personal och när gjordes en sådan utvärdering senast?

En analys av var och en av frågorna individuellt och i en komplex bedömning av kvaliteten på mänskliga resurser kommer att identifiera potentiella svagheter inom detta funktionsområde och vidta lämpliga åtgärder.

5. Organisationskultur och företagets image.

Den organisatoriska sociala miljön består av människor: chefer, underordnade, informella ledare, kollegor. Organisationskultur består av människors beteende i organisationsmiljön.

Organisationskultur förstås som ett holistiskt system av beteendemönster, seder, seder och förväntningar utvecklade i organisationen och inneboende i dess medlemmar. Kultur är resultatet av sociala influenser, överförs och upprätthålls huvudsakligen genom utbildning; inuti företaget manifesteras genom beteende. Många beteenden förvärvas direkt genom strategier, planer, procedurer.

Bilden av ett företag bestäms av det intryck som skapas med hjälp av anställda, kunder och kommunikation i allmänhet. Ett företags kultur och image stärks eller försvagas av anseende: om företaget är konsekvent i sin verksamhet och uppnår mål, hur det står sig i jämförelse med andra företag i branschen, om det attraherar bra människor.

Genom att identifiera styrkor och svagheter och väga faktorerna i betydelse kan ledningen identifiera funktionella områden som kräver omedelbar uppmärksamhet eller kan vänta, såväl som de som kan lita på vid utveckling och implementering av företagets strategi.

Kapitel 2. Praktisk del

2.1. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos CJSC "Belgorodsky cement"

Företagets fullständiga och förkortade namn. Slutet aktiebolag Belgorodsky Cement, CJSC Belcement.

Datum för företagsregistrering. "Belgorodsky cement" är en juridisk person och registrerat som ett slutet aktiebolag "Belgorodsky cement" av statens registreringskammare den 25 april 1996 (certifikat nr. P-540.16.1).

Företagets post- och juridiska adress: 308015, Ryska federationen, Belgorod, st. Frunze, pl. cementfabrik.

Huvudsakliga aktiviteter. Tillverkning av cement, klinker, krita, gödselmedel, byggnadsarbeten, mellanhänder, försäljning av egna produkter och tjänster i Ryska federationen och utomlands, tjänster för bearbetning av råvaror som tillhandahålls av kunden.

Företagets organisatoriska och juridiska form. Slutet aktiebolag. Den juridiska statusen för ett aktiebolag, aktieägarnas rättigheter och skyldigheter bestäms i enlighet med Ryska federationens civillag och lagen om aktiebolag ( den federala lagen 8 juli 1999 nr 138-FZ).

Typ av ägande. Privat.

Inkluderad i det statliga registret för Ryska federationen av företag - monopolister: Federal.

Organisationsstruktur för företagsledning (se bilaga 1).

Det huvudsakliga ledningsorganet för CJSC Belgorodsky Cement är bolagsstämman. Mellan bolagsstämmorna sköts ledningen av styrelsen, bestående av styrelsens ordförande, generaldirektören och fem styrelseledamöter.

Genom beslut av årsstämman för aktieägarna i CJSC Belgorodsky Cement daterat den 17 juni 2004 valdes följande styrelseledamöter: Baturina E.N. - Styrelseordförande, Baturin V.N., Burlakov O.L., Guz V.A., Soloshchansky O.M., Fominov V.A., Edel K.E.

Styrelsen beslutade den 19 november 2004 att välja vd CJSC Belgorodsky Cement Vasily Ivanovich Fominov sedan 21 november 2004.

Den viktigaste faktorn i utvecklingen av CJSC Belgorodsky Cement som ett företag som använder strategin för framåtriktad integration är en rationell organisationsstruktur, det vill säga typen av kontrollenhet inom företaget. Organisationsstrukturen är för närvarande vald för att säkerställa genomförandet av dess strategi. Eftersom strategier förändras över tid gör ledningen motsvarande förändringar i organisationsstrukturen.

Företaget använder en linjär-funktionell ledningsstruktur. Det representerar principen att bygga en ledningsprocess enligt de funktionella undersystemen i en organisation (marknadsföring, produktion, forskning och utveckling, ekonomi, personal, etc.). För var och en av dem har en hierarki av tjänster bildats, som penetrerar hela organisationen från topp till botten.

I vertikalt integrerade företag finns det ett nära tekniskt förhållande mellan strukturens huvudblock (enskilda industriföretag). Det finns ett behov av att bilda företagsgrupper för huvudkontor som övervakar, samordnar och planerar verksamheterna i områdena, samt utvärderar planer som föreslagits av ledningen inom olika områden av strategiska och operativa aktiviteter (marknadsföring, produktion, etc.).

Till exempel består organisationen av utländskt ekonomiskt arbete på företaget av två delar. Produktions- och tekniska avdelningen som leds av Ponomarev L.I. är engagerad i utländsk ekonomisk verksamhet vid import, avdelningen för marknadsföring och utländsk ekonomisk verksamhet är engagerad i export, ledd av Derin O.F. De är engagerade i marknadsundersökningar, analys av försäljningsmarknader, analys av priser, garantier, ekonomisk tillförlitlighet för företag som vill samarbeta med företaget. Därför bör den huvudsakliga mekanismen för att samordna aktiviteter vara planeringen av deras interaktion, utförd på företagsnivå lednings- och ledningssystem är mycket centraliserat

Med tanke på att var och en av avdelningarnas intressen är beroende av andras prestationer, bör deras ledning kunna påverka de beslutsprocesser som är relaterade till överföring av resurser inom ett vertikalt integrerat system.

Integration. CJSC "Belgorodsky cement" är en del av innehavet JSC "EUROCEMENT group", som är det största inhemska företaget som specialiserat sig på produktion och försäljning av cement, vars kapacitet når 33 miljoner ton per år. Innehavet omfattar ytterligare 14 cementfabriker:

CJSC Belgorodsky Cement har två dotterbolag:

1. LLC "Record - Center". Typer av verksamhet: parti- och detaljhandel, garanti och reparation av utrustning efter garantitiden.

2. OOO Rodnichok. Typer av verksamhet: handel med livsmedel och offentlig servering.

Ekonomisk egenskap.

Belgorodsky Cement är ett av de största företagen inom den inhemska cementindustrin. Dess kapacitet är 2,6 miljoner ton. År 2004 producerades 1,7 miljoner ton cement här, eller 13 % mer än 2003. Totalt, under 55 års verksamhet, levererade företaget mer än 100 miljoner ton produkter.

Under 9 månader 2005 ökade produktionen med 15,4%. Totalt producerades 1,45 miljoner ton cement under denna period.

Företaget tillverkar produkter:

1. Portlandcement (GOST 10178-85): PC 600 DO; PC 550 DO; PC 500 DO;

PC 500 DO-N; PC 400 D20; ShPTs 400 DO.

2. Portlandcement för framställning av asbestcementprodukter (TU 21-26-18-91): (PCA), CEM I 42,5 N och CEM II / A-S 32,5 N.

3. Portlandcementklinker.

Alla cementkvaliteter som produceras vid fabriken är certifierade i det frivilliga certifieringssystemet GOST R. Två kvaliteter är certifierade av testlaboratoriet för kvalitetskontrollorganisationen för Union of German Cement Plants (Düsseldorf, Tyskland) enligt EN-197-1: 2000 för överensstämmelse med CEM I 42,5 N och CEM II/A-S 32,5 N. Dessutom är dessa cementkvaliteter certifierade i Ukraina, Ungern, Polen, Slovakien, Estland.

Fabrikens produkter har upprepade gånger uppmärksammats av olika internationella organisationer, och två typer av cement PC 500-DO och PC 400-D 20 tilldelades 2004 Diploma "100 de bästa varorna Ryssland".

De viktigaste ekonomiska och finansiella resultatindikatorerna för företaget visas i tabell. 1. och tab. 2


bord 1

Leverans av produkter (ton)

Exportprodukternas andel av leveranserna 2004 var 17 %.

Tabell 2

Dynamiken för företagets viktigaste ekonomiska och finansiella resultatindikatorer (tusen rubel)

Företagets auktoriserade kapital är 168 920 rubel. Vanliga registrerade aktier med ett nominellt värde av 5 rubel till ett belopp av 39 425 rubel och preferensaktier med ett nominellt värde av 5 rubel till ett belopp av 3 359 rubel placerades.

Vid prissättningen använder företaget prissättningsmetoden "Genomsnittlig kostnad plus vinst". Det strävar efter att fastställa ett sådant pris för cement att det till fullo täcker alla kostnader för dess produktion, distribution och marknadsföring, inklusive en rimlig avkastning för ansträngningen och risken (tabell 3).

Tabell 3

Försäljningspriser och primärkostnad för cement (inhemsk marknad) (i ryska rubel och amerikanska dollar per ton)

Som framgår av denna tabell är försäljningspriserna för produkterna från CJSC Belgorodsky Cement betydligt lägre än det nationella genomsnittet.

Det genomsnittliga antalet anställda vid företaget 2004 uppgick till 1337 personer. Lönefonden för anställda på lönelistan är 267 615,1 tusen rubel, varav de genomsnittliga månatliga sociala betalningarna per anställd uppgick till 162 rubel. Den genomsnittliga månadsinkomsten per arbetare 2004 uppgick till 20 447 rubel.

2.2. Analys av styrkorna och svagheterna hos ZAO Belgorodsky Cement

2.2.1. Konkurrensanalys

De viktigaste konkurrenterna till CJSC "Belgorodsky cement" på landets cementmarknad presenteras i tabell. 4.

Tabell 4

Andelar och kapacitet för företag på den ryska cementmarknaden


För en visuell representation av data i tabellen kommer vi att bygga ett diagram.

Figur 2. Andelar av företag på den ryska cementmarknaden

En av huvudkonkurrenterna på marknaden i den europeiska delen av Ryssland och huvudkonkurrenten på marknaden i Belgorod och regionen är JSC "Oskolcement". Fördelen med Oskol-anläggningen är att den är nyare och därmed modernare, vilket innebär att utrustningen slits mindre och att produktionstekniken är modernare (torrmetod). En finsk packlinje är installerad vid anläggningen, vilket gör det möjligt att eliminera förluster vid tarering. Kvaliteten på cement som produceras i Stary Oskol är inte högre än Belgorod, men tappar i pris. Starooskolsky-växten är 1,5 gånger kraftfullare än Belgorod.

Således är CJSC Belgorodsky Cement en ganska stark konkurrent till OJSC Oskolcement och OJSC Lipetskcement, detta beror till stor del på exporten av cement, vilket ändå inte motbevisar företagets starka ställning.

2.2.2. Marknadsföring och försäljningssystem

Den skärpta konkurrensen på cementindustrimarknaden ökar objektivt sett efterfrågan på marknadsföring som det främsta verktyget för marknadsundersökningar.

Marknadsföringsaktivitet på företaget är en uppsättning aktiviteter som syftar till att studera sådana frågor som:

Att studera konsumenten;

Studie av motiven för hans beteende på marknaden;

Analys av företagets faktiska marknad;

Produktforskning;

Analys av försäljningsformer och kanaler;

Analys av företagets omsättningsvolym;

Att studera konkurrenter, bestämma konkurrensens former och nivå;

Definition av det mesta effektiva sätt marknadsföring av varor på marknaden.

CJSC "Belgorodsky cement" har en marknadsavdelning som studerar marknaden, dess problem och framtidsutsikter; bedriver säljfrämjande aktiviteter (all slags reklam, utställningar).

Marknadsförare ser till att produkten uppfyller ryska och europeiska standarder, är konkurrenskraftig och möter konsumenternas behov. Genom att studera utbudet och efterfrågan på cementmarknaden genomför specialisterna på marknadsavdelningen en studie för att studera marknadens kapacitet och karaktär, prisnivåer och priselasticitet utbud och efterfrågan, graden och villkoren för marknadskonkurrens och fattar lämpliga beslut.

Marknadsavdelningen på företaget är dock inte involverad i utvecklingen av sortiment och produktpolicyer. För detta har CJSC Belgorodsky Cement en försäljningsavdelning. Försäljningsavdelningen har en försäljningschef som hanterar hur efterfrågan på produkten fungerar och utvecklar en uppsättning säljfrämjande åtgärder. Denna avdelning har också en sortimentsansvarig som studerar de faktorer som påverkar bildandet av företagets sortiment och implementerar den sortimentspolicy som företaget för.

Eftersom Belgorodsky Cement CJSC använder en begränsad tillväxtstrategi, sätts utvecklingsmål med denna strategi "från vad som har uppnåtts" och anpassas till förändrade förutsättningar.

De huvudsakliga distributionskanalerna för anläggningens produkter är: detaljhandelsföretag; grossistföretag; direktförsäljningsavdelning på företaget.

Företagets gynnsamma geografiska läge (42 km från den rysk-ukrainska gränsen) möjliggör framgångsrika export- och importoperationer. Den kortaste vägen till hamnarna i Azov och Svarta havet, till Europa i transit genom Ukraina gör det möjligt att exportera produkter med de lägsta leveranskostnaderna till partners. Etablerade produktionsrelationer med speditionsföretag och hamnar gör det möjligt för anläggningen att leverera produkter på begäran av partners runt om i världen.

De största cementkonsumenterna av CJSC Belgorodsky Cement är Belgorod-företag som producerar byggmaterial baserat på det. Mer än 16 % av cementen levereras till JSC "BelACI" varje år. Dessutom säljs cement till Moskva-regionen, Smolensk, Kursk och andra regioner (tabell 5).


Tabell 5

De största konsumenterna av cement CJSC "Belgorodsky cement"

Företag Konsumtion dela med sig, %
JSC "BelACI", Belgorod, st. Michurin 300000 16,5
JSC "Belgorod plant ZhBK-1", st. Gemensam 5 20000 1,1
JSC "Belgorodstroydetal", st. Michurin 15000 0,8
Mostotryad - 18, Moskva, st. Markarbeten 10000 0,55
Mostotryad - 90, Moskva-regionen, Dmitrov 8000 0,45
Dmitrovsky ZhBK, Moskva-regionen, Dmitrov 9000 0,5
CJSC "Smolensk plant ZhBI-2", Smolensk 19000 1,04
JSC "Kursk plant KPD", Kursk 8000 0,45
Handla CJSC "Belgorodsky cement" 36000 2
Övrig 1399 800 76,6
Total 1824 800 100

De största konsumenterna av cement är alltså företag som tillverkar prefabricerade produkter armerade betongkonstruktioner och produkter, fabriksbetong, murbruk, asbestcementprodukter, samt husbyggnadsanläggningar, byggorganisationer som är engagerade i både bostads-, anläggnings- och industribyggande. Dessutom finns det en ganska lovande grupp cementkonsumenter - befolkningen som använder cement för individuellt, trädgårds- och anläggningsbyggande.

De huvudsakliga formerna av säljfrämjande åtgärder på företaget är media (tidningar, lokal TV), visuell propaganda (skyltar) och deltagande i internationella utställningar.

Företaget har sin egen webbplats (www. eurocem.ru), som innehåller mycket reklaminformation (information om företaget, partners, branschrecensioner, etc.) (se bilaga 2).

Fabriken deltar i byggmaterialutställningar som hålls både i Ryssland och utomlands (Ukraina, Bulgarien, Jugoslavien, etc.).

2.2.3. Analys av det ekonomiska läget

Lån och krediter i början av 2004 uppgick till 163 000 tusen rubel, i slutet av rapportperioden 287 170 tusen rubel. Kredithistorik för krediter och lån mottagna från andra organisationer bifogas (tabell 6).

Tabell 6

Utgifter för ordinarie verksamhet

Företagets investeringsverksamhet - investeringar i anläggningstillgångar uppgick till:

Den 01.01.2004 70 300 tusen rubel Den 01.12.2004 103 063 tusen RUB

Kostnaderna för forskning, utveckling och tekniskt arbete uppgick till:

Den 01.01.2004 150 tusen rubel Den 01.12.2004 123 tusen rubel

utvecklingskostnader naturliga resurser uppgick till:

Från och med den 1 januari 2004, 801 tusen rubel. Den 01.12.2004 768 tusen rubel

Redovisning och avskrivning av anläggningstillgångar presenteras i tabell. 7

Tabell 7

Anläggningstillgångar (tusen rubel)

namn

Mottagen

Till början av året

Vid slutet av året

Strukturer

Maskiner och utrustade.

Fordon

Driva. och ägare inv-rj

Fleråriga odlingar.

Landa
Avskrivningar av anläggningstillgångar

namn

Till början av året

Vid slutet av året

Byggnader och konstruktioner

Maskiner, utrustning, fordon

OS-objekt överförda

För bevarande

Organisationen tillämpar den linjära metoden för att skriva av FoU-kostnader, med en antagen användningstid för FoU på 3 år.

I samband med effektiv användning av produktionskapacitet har indikatorerna för hela företagets produktionsaktivitet ökat. Under 2004 användes dess kapacitet för klinker med 86,8 %, för cement med -64,4 %, vilket påverkade arbetsresultatet för den senaste perioden.

Kostnaden för fastigheter för den senaste perioden anges i tabell. 8

Tabell 8

Fastighetsvärdet i slutet av 2004

Kostnaden för egendom och källor till dess förvärv har ökat under den senaste perioden. I allmänhet ökade fastigheten med 130 583 tusen rubel. Ökningen av företagets egendom berodde huvudsakligen på förvärv av utrustning och tyder på bevarandet av egendomspotentialen.[ 8]

2.2.4. Sammanfattande analys av styrkor och svagheter

För att bedöma företagets styrkor och svagheter använder vi tabell 9.

Tabell 9

Företagets styrkor och svagheter

Aspekt av miljö Styrkor Svaga sidor
1. Produktion.

1. Hög konkurrenskraft för produkter.

2. Förmåga att producera produkter på nivå med världskvalitetsstandarder.

3. Relativt hög produktkvalitet, ständig förbättring.

4. Har sin egen råvarubas.

1. Hög energiintensitet i produktionen.

2. Höga priser.

3. Produktionens negativa inverkan på regionens ekologi.

4. Produkterna produceras genom den förlegade "våta processen".
2. Personal.

1. Utbildning och fortbildning av industriell och vetenskaplig personal.

2. Arbetare med erfarenhet.

3. Arbetstagare med högre teknisk utbildning.

1. Brist på incitament för att öka produktiviteten.

2. Personalomsättning.

3. Inte en särskilt hög nivå av arbetsmotivation.
3. Marknadsföring.

1. Effektivt system marknadsföring av färdiga produkter.

2. Insamling av information om försäljningsmarknader.

3. Stora möjligheter att marknadsföra sina produkter

1. Otillräcklig marknadsundersökning.

2. Otillräckligt kvalificerad marknadsföringspolicy.
4. Organisation.

1. Väl etablerat partnerskap med leverantörer.

2. Effektiv växelverkan mellan olika strukturella divisioner.

3. En tydlig arbetsfördelning, professionell specialisering.

1. Beroende av leverantörer.

2. Brist på avdelningar involverade i innovationsverksamhet.
5. Ekonomi.

1. Företaget förblir ekonomiskt oberoende.

2. Tillräckligt snabb omsättning av medel.

3. Tillräckligt med eget rörelsekapital.

1. En stor mängd fordringar.

2. Brist på långsiktiga finansieringskällor.

Från denna analys kan man se att företagets svagheter är produktionens höga energiintensitet, ganska höga priser på tillverkade produkter, produktionens negativa inverkan på regionens ekologi, etc. Men allt detta kan undvikas med hjälp av möjligheter för företaget.

De viktigaste inriktningarna för växtutvecklingen är:

· uppfylla byggnadskomplexets krav vad gäller cementens utbud och konstruktion och tekniska egenskaper;

· teknisk omutrustning och återuppbyggnad av anläggningen för att uppgradera anläggningstillgångar, införa högeffektiv energibesparande teknik och få andelen torr cementproduktion till 40–50 %;

· organisation av produktionen av nya typer av cement, med hänsyn till de moderna kraven för byggnadskomplexet i Ryssland;

· Att stärka exportpotentialen;

· Förbättring av produktionsteknik och utrustning för tillverkning av cement;

Minska skadliga utsläpp till atmosfären och förbättra arbetsförhållandena;

utveckling och implementering av en ny standard för cement, delvis harmoniserad tekniska krav till cement för allmänna byggändamål med den europeiska standarden EN 197-1 och andra industristandarder;

omfattande introduktion av ett automatiskt bränsle- och elförbrukningsmätningssystem genomgående tekniska cykeln cementföretag;

· Utbildning och fortbildning av industriell och vetenskaplig personal.

För att bättre tillfredsställa marknaden med högkvalitativ cement slutfördes 2004 byggandet av en ny cementslipanläggning med tre cementbruk med en kapacitet på 1 miljon ton, vilket kommer att öka den totala cementslipningskapaciteten till 3,6 miljoner ton. cement per år.

Har du någonsin undrat vad en bra militär ledare gör innan ett slagsmål? Han studerar fältet för den kommande striden, letar efter alla vinnande kullar och farliga sumpiga platser, bedömer sin egen styrka och fiendens styrka. Om han inte gör det kommer han att döma sin armé till nederlag.

Samma principer fungerar i näringslivet. Business är en oändlig serie av små och stora strider. Om du inte bedömer styrkorna och svagheterna i ditt företag innan striden, inte identifierar marknadsmöjligheter och hot (den mycket ojämna terrängen som blir av stor betydelse i stridens hetta), kommer dina chanser att lyckas minska dramatiskt.

För att få en tydlig bedömning av styrkan i ditt företag och situationen på marknaden görs en SWOT-analys.

SWOT-analys är definitionen av styrkorna och svagheterna hos ditt företag, såväl som de möjligheter och hot som kommer från dess omedelbara miljö (extern miljö).
  • Styrkor (S trainingths) gynnar din organisation;
  • Svagheter (W svagheter) din organisations brister;
  • Möjligheter (O möjligheter) miljöfaktorer, vars användning kommer att skapa fördelar för din organisation på marknaden;
  • Hot (T hot) faktorer som potentiellt kan försämra din organisations marknadsposition.

Användningen av SWOT-analys gör att du kan systematisera all tillgänglig information och, se en tydlig bild av "slagfältet", fatta välgrundade beslut angående utvecklingen av din verksamhet.

SWOT-analys i ditt företags marknadsplan

SWOT-analys är en mellanled mellan formuleringen av uppdraget för ditt företag och definitionen av dess mål och mål. Allt händer i följande sekvens (se figur 1):

  1. Du har bestämt huvudriktningen för utvecklingen av ditt företag (dess uppdrag)
  2. Sedan väger du dina styrkor och bedömer marknadsläget för att förstå om du kan röra dig i den angivna riktningen och hur du bäst gör det (SWOT-analys);
  3. Därefter sätter du upp mål för ditt företag, med hänsyn till dess verkliga kapacitet (att fastställa de strategiska målen för ditt företag, som kommer att ägnas åt en av följande artiklar).

Så efter att ha genomfört en SWOT-analys kommer du att ha en tydligare uppfattning om fördelarna och nackdelarna med ditt företag, såväl som situationen på marknaden. Detta gör att du kan välja den bästa utvecklingsvägen, undvika faror och få ut det mesta av de resurser du har till ditt förfogande, samtidigt som du drar nytta av de möjligheter som marknaden erbjuder.

Även om du är säker på att du redan är väl medveten om allt, råder vi dig ändå att göra en SWOT-analys, eftersom det i det här fallet kommer att hjälpa till att strukturera den tillgängliga informationen om företaget och marknaden och ta en ny titt på den aktuella situation och öppna utsikter.

Hur man gör en SWOT-analys

Generellt handlar det om att genomföra en SWOT-analys att fylla i matrisen som visas i figur 2, den sk. SWOT-analysmatriser. I de lämpliga cellerna i matrisen måste du ange ditt företags styrkor och svagheter, såväl som marknadsmöjligheter och hot.

Styrkor ditt företag, något det briljerar med eller en funktion som ger dig mer värde. Styrkan kan ligga i din erfarenhet, tillgång till unika resurser, avancerad teknik och modern utrustning, högt kvalificerad personal, hög kvalitet på dina produkter, varumärkeskännedom, etc.

Svagheter i din verksamhet är frånvaron av något viktigt för verksamhetens drift, eller något som du ännu inte kan uppnå jämfört med andra företag och försätter dig i en ofördelaktig position. Som exempel på svagheter kan man nämna ett för snävt sortiment av tillverkade varor, dåligt rykte för företaget på marknaden, bristande finansiering, låg servicenivå m.m.

Marknadsmöjligheter är gynnsamma omständigheter som ditt företag kan dra nytta av. Som ett exempel på marknadsmöjligheter kan vi nämna försämringen av dina konkurrenters position, en kraftig ökning av efterfrågan, uppkomsten av ny teknik för produktion av dina produkter, en ökning av befolkningens inkomstnivå, etc. Det bör noteras att möjligheterna vad gäller SWOT-analys inte är alla de möjligheter som finns på marknaden, utan bara de som ditt företag kan använda.

Marknadshot Händelser som kan påverka ditt företag negativt om de inträffar. Exempel på marknadshot: nya konkurrenter som kommer in på marknaden, skattehöjningar, ändrad konsumentsmak, sjunkande födelsetal m.m.

Notera: samma faktor för olika företag kan vara både ett hot och en möjlighet. Till exempel, för en butik som säljer dyra produkter, kan ökningen av hushållens inkomster vara en möjlighet, eftersom det kommer att leda till en ökning av antalet kunder. Samtidigt, för en lågprisbutik, kan samma faktor bli ett hot, eftersom dess kunder med stigande löner kan flytta till konkurrenter som erbjuder en högre servicenivå.

Så vi har bestämt vad som ska bli resultatet av SWOT-analysen. Låt oss nu prata om hur man kommer till detta resultat.

Från ord till handling

Steg 1. Bestämma styrkorna och svagheterna i ditt företag

Det första steget i en SWOT-analys är att bedöma dina egna styrkor. Det första steget låter dig avgöra vad som är styrkorna och svagheterna i ditt företag.

För att avgöra styrkorna och svagheterna hos ditt företag måste du:

  1. Gör en lista med parametrar som du kommer att utvärdera ditt företag efter;
  2. Bestäm för varje parameter vad som är styrkan i ditt företag och vad som är svagt;
  3. Välj de viktigaste styrkorna och svagheterna i ditt företag från hela listan och skriv in dem i SWOT-analysmatrisen (Figur 2).

Låt oss illustrera denna teknik med ett exempel.

Så du har redan gjort en betydande del av arbetet med SWOT-analysen av ditt företag. Låt oss gå vidare till det andra steget, identifiera möjligheter och hot.

Steg 2. Identifiera marknadsmöjligheter och hot

Det andra steget i SWOT-analysen är en slags "rekognosering av området" marknadsbedömning. Detta skede låter dig bedöma situationen utanför ditt företag och förstå vilka möjligheter du har, samt vilka hot du bör vara medveten om (och följaktligen förbereda dig för dem i förväg).

Metodiken för att identifiera marknadsmöjligheter och hot är nästan identisk med metodiken för att fastställa styrkorna och svagheterna hos ditt företag:

Låt oss gå vidare till ett exempel.

Som underlag för att bedöma marknadsmöjligheter och hot kan du ta följande lista med parametrar:

  1. Efterfrågefaktorer (här är det tillrådligt att ta hänsyn till marknadskapaciteten, hastigheten för dess tillväxt eller sammandragning, strukturen för efterfrågan på ditt företags produkter, etc.)
  2. Konkurrensfaktorer (du bör ta hänsyn till antalet av dina huvudsakliga konkurrenter, förekomsten av ersättningsprodukter på marknaden, höjden av hinder för inträde och utträde från marknaden, fördelningen av marknadsandelar mellan de viktigaste marknadsaktörerna, etc.)
  3. Försäljningsfaktorer (det är nödvändigt att vara uppmärksam på antalet mellanhänder, tillgängligheten av distributionsnät, villkoren för leverans av material och komponenter, etc.)
  4. Ekonomiska faktorer (med hänsyn till rubelns växelkurs (dollar, euro), inflationstakt, förändringar i befolkningens inkomstnivå, statens skattepolitik, etc.)
  5. Politiska och juridiska faktorer (nivån av politisk stabilitet i landet, nivån på befolkningens juridiska läskunnighet, nivån på laglydnad, nivån av korruption vid makten, etc.) bedöms.
  6. Vetenskapliga och tekniska faktorer (vetenskapens utvecklingsnivå, graden av introduktion av innovationer (nya varor, teknologier) i industriell produktion, nivån på statligt stöd för utveckling av vetenskap etc. beaktas vanligtvis)
  7. Sociodemografiska faktorer (du bör ta hänsyn till storleken och åldern och könsstrukturen för befolkningen i regionen där ditt företag är verksamt, födelse- och dödstalen, sysselsättningsnivån, etc.)
  8. Sociokulturella faktorer (traditioner och samhällets värdesystem, den befintliga kulturen för konsumtion av varor och tjänster, befintliga stereotyper av människors beteende etc. tas vanligtvis med i beräkningen)
  9. Natur- och miljöfaktorer (med hänsyn till den klimatzon där ditt företag verkar, miljötillståndet, allmänhetens attityder till miljöskydd, etc.)
  10. Och slutligen internationella faktorer(bland dem beaktas stabilitetsnivån i världen, förekomsten av lokala konflikter etc.)

Sedan, som i det första fallet, fyller du i tabellen (tabell 2): ​​i den första kolumnen skriver du ner utvärderingsparametern, och i den andra och tredje kolumnen, de befintliga möjligheter och hot som är kopplade till denna parameter. Exemplen i tabellen hjälper dig att förstå hur du listar möjligheterna och hoten i din verksamhet.

Tabell 2. Identifiera marknadsmöjligheter och hot

Utvärderingsparametrar Möjligheter Hot
1. Konkurrens Hindren för inträde på marknaden har ökat: från och med i år är det nödvändigt att få en licens för att ägna sig åt denna typ av verksamhet En stor utländsk konkurrent förväntas komma in på marknaden i år
2. Försäljning En ny detaljhandelskedja har dykt upp på marknaden som just nu håller på att välja leverantörer Från och med i år väljer vår största grossistköpare leverantörer baserat på resultatet av ett anbud
3. osv.

Efter att ha fyllt i tabell 2, som i det första fallet, måste du välja de viktigaste från hela listan över möjligheter och hot. För att göra detta måste du utvärdera varje möjlighet (eller hot) i två dimensioner genom att ställa dig själv två frågor: "Hur troligt är det att detta kommer att hända?" och "Hur kommer detta att påverka min verksamhet?". Välj de händelser som med stor sannolikhet kommer att inträffa och som har en betydande inverkan på ditt företag. Ange dessa 5-10 möjligheter och ungefär samma antal hot i lämpliga celler i SWOT-analysmatrisen (Figur 2).

Så, SWOT-analysmatrisen är klar, och du ser framför dig en komplett lista över de viktigaste styrkorna och svagheterna i ditt företag, såväl som de möjligheter och faror som öppnar upp för ditt företag. Det är dock inte allt. Nu måste du göra sista steget och matcha ditt företags styrkor och svagheter med marknadsmöjligheter och hot.

Steg 3: Matcha ditt företags styrkor och svagheter med marknadsmöjligheter och hot

Att matcha styrkor och svagheter med marknadsmöjligheter och hot gör att du kan svara på följande frågor angående den fortsatta utvecklingen av din verksamhet:

  1. Hur kan jag dra nytta av de möjligheter som öppnar sig genom att använda företagets styrkor?
  2. Vilka svagheter i företaget kan hindra mig från att göra detta?
  3. Vilka styrkor kan användas för att neutralisera befintliga hot?
  4. Vilka hot, förvärrade av svagheter i företaget, bör jag vara mest försiktig med?

För att jämföra ditt företags kapacitet med marknadsförhållanden, används en något modifierad SWOT-analysmatris (tabell 3).

Tabell 3. SWOT-analysmatris

MÖJLIGHETER

1. Framväxten av ett nytt detaljhandelsnätverk
2. osv.

HOT

1. Uppkomsten av en stor konkurrent
2. osv.

STYRKOR

1. Högkvalitativa produkter
2.
3. osv.

1. Hur man tar vara på möjligheter
Försök att bli en av leverantörerna till det nya nätverket, med fokus på kvaliteten på våra produkter		 2. Hur du kan minska hoten
Håll våra kunder från att byta till en konkurrent genom att informera dem om den höga kvaliteten på våra produkter

SVAGA SIDOR

1.Hög produktionskostnad
2.
3. osv.

3. Vad kan hindra dig från att ta vara på möjligheter
Den nya kedjan kan vägra att köpa våra produkter, eftersom våra grossistpriser är högre än konkurrenternas		 4. De största farorna för företaget
En framväxande konkurrent kan erbjuda marknaden liknande produkter till lägre priser.

När du har slutfört den här matrisen (som vi hoppas att våra exempel kommer att hjälpa dig med), kommer du att upptäcka att:

  1. identifieras de viktigaste utvecklingsriktningarna för ditt företag(Cell 1 visar hur du kan dra nytta av möjligheten);
  2. formulerade huvudproblemen i ditt företag, för att lösas så snart som möjligt för en framgångsrik utveckling av ditt företag (de återstående cellerna i tabell 3).

Nu är du redo att sätta upp mål och mål för ditt företag. Men vi kommer att prata om detta i en av följande artiklar, och nu kommer vi att uppehålla oss vid frågan som förmodligen är av intresse för dig:

Var kan jag få information för att genomföra en SWOT-analys?

Faktum är att det mesta av informationen som behövs för att genomföra en SWOT-analys redan finns till ditt förfogande. I grund och botten är detta naturligtvis uppgifter om styrkorna och svagheterna hos ditt företag. Allt du behöver göra är att samla in alla dessa olika fakta (ta rapporter från redovisnings-, produktions- och försäljningsavdelningar, prata med dina anställda som har den nödvändiga informationen) och organisera dem. Det är bättre om du kan involvera flera nyckelmedarbetare i ditt företag i insamlingen och analysen av denna information, eftersom det är lätt att bara missa någon viktig detalj.

Naturligtvis är information om marknaden (möjligheter och hot) något svårare att få fram. Men inte ens här är situationen hopplös. Här är några källor du kan få användbar information från:

  1. resultat av marknadsundersökningar, recensioner av din marknad, som ibland publiceras i vissa tidningar (till exempel Delovoy Peterburg, Vedomosti, etc.) och tidskrifter (till exempel Praktisk marknadsföring, Exklusiv marknadsföring, etc.);
  2. rapporter och samlingar från statens statistikkommitté och Petersburgkomstat (information om befolkningen, dödlighet och födelsetal, befolkningens ålder och könsstruktur och andra användbara uppgifter);
  3. slutligen kan du få all nödvändig information genom att beställa en marknadsundersökning från ett specialiserat företag.

Vi kommer att berätta mer om källorna och metoderna för att samla in information som du kan behöva för att genomföra en SWOT-analys i följande artiklar. Låt oss nu summera allt ovanstående.

Sammanfattning

SWOT-analys detta är en definition av styrkorna och svagheterna hos ditt företag, såväl som möjligheter och hot som kommer från dess omedelbara miljö (extern miljö).

SWOT-analys gör att du kan välja det bästa sättet att utveckla din verksamhet, undvika faror och få ut det mesta av de resurser som står till ditt förfogande.

Proceduren för att utföra en SWOT-analys i allmän syn handlar om att fylla i en matris som återspeglar och sedan jämför styrkorna och svagheterna hos ditt företag och marknadens möjligheter och hot. Den här jämförelsen låter dig avgöra vilka steg som kan vidtas för att få ditt företag att växa och vilka problem du snarast behöver åtgärda.

Följande material användes för att förbereda artikeln:

  • Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Marknadsplanering. St Petersburg: Peter. 2002. 352p.
  • Kotler F. Marknadsledning. St Petersburg, Peter Kom, 1998. 896s.
  • Solovieva DV Elektronisk kurs med föreläsningar om modellering. 1999.

    • Analys av företagets styrkor och svagheter är en mycket viktig riktning i företagets verksamhet. SWOT-analysmetoden kan effektivt hjälpa till med detta och används flitigt av företag runt om i världen. En modern chef måste vara flytande i denna metod.

    SWOT är en förkortning för Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. En kvalitativ analys av företagets framtidsutsikter genomförs för att klargöra de ovan nämnda aspekterna av dess verksamhet, de möjligheter som öppnar sig för det och de överhängande hoten. Ett företags styrka och svaghet måste bedömas mot bakgrund av dess konkurrenskraft. SWOT-analys hjälper till att utveckla en förståelse för de omständigheter under vilka ett företag verkar. Denna metod hjälper till att balansera dina interna styrkor och svagheter med de gynnsamma möjligheter och hot som företaget kommer att behöva möta. Denna analys hjälper till att bestämma inte bara företagets kapacitet, utan också alla tillgängliga fördelar jämfört med konkurrenter. Följande är exempel på frågor för att utföra en SWOT-analys. De två första grupperna rör interna faktorer. Styrkor och svagheter analyseras. Den andra gruppen frågor gäller yttre faktorer och inkluderar möjligheter och hot.

    När man utformar frågeformulär bör man ta hänsyn till att för långa listor leder till oklarheter eller oklarheter och gör det svårt att identifiera vad som verkligen är viktigt. Styrkor bör endast baseras på fakta. Denna metod hjälper alltså till att identifiera nyckelframgångsfaktorer (KSF), d.v.s. företagets styrkor och svagheter, som har störst inverkan på framgången för dess verksamhet.

    Inre faktorer. Styrkor:

    ■ kompetens;

    ■ tillgång till tillräckliga finansiella resurser;

    ■ goda konkurrensförmåga;

    ■ gott rykte bland konsumenterna;

    ■ erkänt ledarskap för företaget på marknaden;

    ■ företaget har genomtänkta strategier inom detta verksamhetsområde;

    ■ tillgänglighet egen teknik Hög kvalitet;

    ■ tillgänglighet av kostnadsfördelar för produkter och tjänster;

    ■ ha fördelar jämfört med konkurrenter;

    ■ innovationsförmåga m.m.

    Svaga sidor:

    ■ brist på strategisk riktning;

    ■ marginell position på marknaden;

    ■ tillgång till föråldrad utrustning;

    ■ låg lönsamhetsnivå;

    ■ otillfredsställande ledningsnivå;

    ■ dålig kontroll;


    ■ svaghet jämfört med konkurrenter;

    ■ eftersläpning i innovationsprocesser;

    ■ smalt produktsortiment;

    ■ otillfredsställande image på marknaden;

    ■ låg marknadsföringsförmåga hos personalen;

    ■ bristande tillräcklig finansiering för projekt m.m.

    Yttre faktorer. Gynnsamma möjligheter:

    ■ arbeta med ytterligare konsumentgrupper;

    ■ introduktion till nya marknader eller marknadssegment;

    ■ utöka produktsortimentet för att möta ett bredare spektrum av konsumenter;

    ■ produktdifferentiering;

    ■ företagets förmåga att snabbt gå över till mer lönsamma strategiska grupper;

    ■ förtroende i förhållande till företags rivaler;

    ■ snabb marknadstillväxt m.m.

    Hotfaktorer:

    ■ ankomst av nya konkurrenter;

    ■ ökad försäljning av liknande produkter;

    ■ långsam marknadstillväxt;

    ■ statens ogynnsamma skattepolitik;

    ■ förändrade behov och smak hos kunder m.m.

    För att sammanfatta ovanstående måste chefen kunna avgöra vilka styrkor hans företag har, inte bara se, utan också erkänna dess svagheter. Han måste vara medveten om de möjligheter som finns för företaget och ta hänsyn till de hot som kan hindra honom från att utnyttja möjligheterna.

    Baserat på analysen, i det andra steget, kompileras en SWOT-matris, visad i fig. 4.2.

    För att hantera hot och utnyttja befintliga möjligheter räcker det inte att bara vara medveten om dem. Om företaget är medvetet om hotet men inte konfronterar det kan det misslyckas på marknaden. Å andra sidan kan ett företag ha information om nya möjligheter, men inte ha resurserna att implementera dem.

    SWOT-analys involverar interaktiv användning av matrisen. Till vänster särskiljs två sektioner (styrkor, svagheter), där alla egenskaper hos företaget som identifierats i det första steget av analysen matas in.

    Överst i matrisen urskiljs två sektioner (möjligheter och hot), och i skärningspunkten mellan dessa sektioner bildas fyra fält för vidare forskning:

    1) "SIV" (styrka och förmågor);

    2) "SIS" (makt och hot);

    3) "SLV" (svaghet och möjligheter);

    4) "SLU" (svaghet och hot).

    Alla relevanta poster anges i dessa fält som förslag som ett resultat av analysen av interaktionen mellan ovanstående egenskaper.

    Det kan ses från matrisen att de mest gynnsamma möjligheterna för företagets existens öppnas av fältet "SIV". Detta fält låter dig använda företagets styrkor för att få avkastning på de möjligheter som har dykt upp. Fältet "SLV" tillåter, på grund av de möjligheter som har dykt upp, att försöka övervinna företagets svagheter. SIS-fältet antyder att det finns möjligheter att använda företagets krafter för att eliminera hot. "SLU"-fältet är det farligaste för företaget. Det kännetecknas av företagets svaga ställning och risken för ett överhängande hot.

    Chefen ska också vara medveten om att möjligheter och hot kan vändas. Så oanvända möjligheter för företaget kan bli ett hot om de används i tid av en konkurrent. Å andra sidan kan ett framgångsrikt motverkat hot sätta företaget i en stark position om konkurrenterna inte har eliminerat samma hot.



    Dela med sig