5 varför (5 varför). En teknik för att lösa ett problem genom fem på varandra följande förtydliganden av "Varför?" Låter dig klargöra orsak-och-verkan-sambanden för ett specifikt problem.
6 tänkande hattar (Edward de Bonos sex tänkande hattar). Metod för beslutsfattande i grupp (eller individuellt). Låter dig se på samma problem ur olika synvinklar. Sex hattar: vit - information; röd - känslor och intuition; svart - kritik; gul - logiskt positivt; grön - kreativitet; blå - processkontroll.
7S Framework (7S: struktur, strategi, system, kompetens, stil, personal och gemensamma värderingar). Bedömning av den interna miljön för ett företag som verkar på marknaden: 1) företagsstrategi; 2) konkurrensfördelar; 3) mål och värderingar; 4) personalsammansättning; 5) stilen på företagets verksamhet; 6) organisatorisk och funktionell struktur; 7) olika processer som förekommer i den (hantering, produktion, försäljning, förflyttning av informationsflöden).
Efter Action Review. Teamanalys av tidigare erfarenheter, framgångar och misslyckanden för att förbättra framtida situation och undvika upprepade misstag. Inkluderar inställning av flera enkla frågor: vad var tänkt att hända? Vad hände egentligen? Vad fungerade bra? Vad fungerade inte bra? Efter att ha förstått situationen kan du starta om inlärningsprocessen och de grundläggande handlingsmekanismerna.
Uppskattande förfrågan. Att hitta de bästa egenskaperna hos en organisation som hjälper den att nå framgång och förbli effektiv för ytterligare tillväxt (inkluderar 4 steg: upptäckt, dröm, design, handling).
Bakåt Framåt planering. Att sätta ett datum för att erhålla resultatet och ta fram ett schema för genomförandet av nödvändiga åtgärder.
Före Action Review. En metod för en grupps preliminära bedömning av all tillgänglig kunskap, möjligheter, risker och resurser innan beslut fattas och åtgärder vidtas.
Bättre praxisöverföring. En metod för att identifiera och utvärdera de mest framgångsrika metoderna för att lösa ett problem för att tillämpa dem i nya förhållanden.
Gränsprov Ett sätt att förfina en problemformulering för att öka klarheten i problemet, separera vad som är relevant och irrelevant för att lösa ett visst problem.
Brainstorming. Generering av ett stort antal idéer av en grupp under kollektiv diskussion. Alla idéer accepteras utan utvärdering eller kritik.
Kortsortering. En metod för att organisera heterogen information för att skapa dess struktur och bättre förstå sambanden mellan delar - med hjälp av kort.
Kollektiva anteckningsböcker. Främjar genereringen av idéer inom organisationen: varje deltagare skriver ner sina tankar och idéer om problemet som ska lösas i en anteckningsbok under en vecka. På regelbunden basis träffas deltagarna och diskuterar de genererade lösningarna. En metod för att stödja kreativitet och partnerskap.
Praxisgemenskaper. Diskussion av ett problem i en gemenskap av experter från olika områden, som var och en tar med sin egen erfarenhet och expertis för att lösa ett gemensamt problem.
Koncept fläkt. Ett sätt att upptäcka ett alternativt förhållningssätt till ett problem. Baserat på principen att ”ta ett steg tillbaka” för att få ett bredare perspektiv och lösningar.
Konsensuskartläggning. En teknik för att föra heterogen information till en gemensam nämnare. Det uppnås genom att på en allmän karta rita upp de åsikter och synpunkter som majoriteten av deltagarna i det aktuella problemet håller med om.
Critical Decision Method (Expert Decision Method). Genomföra retrospektiva intervjuer för att fylla luckor i att lösa komplexa problem som kräver expertmedverkan. Hjälper dig att förstå hur personer med erfarenhet utför en uppgift.
Miljöskanning yttre miljö). En metod för att samla in data om en organisations miljö som kan användas för att planera, utveckla och kontrollera organisatoriska processer. Kan användas för att förbereda en organisation för stora förändringar.
Fishbowl (Akvarium). En teknik för kollektiv diskussion om ett problem i närvaro av flera åskådare. Kan användas för att utbyta idéer och information för att lyfta fram det från olika vinklar.
Kraftfältsanalys. En metod för att lösa ledningsproblem, som består i att identifiera de krafter som främjar och hindrar uppnåendet av ett uppsatt mål.
Framtid bakåt (från det förflutna till framtiden). En metod för scenarioplanering som låter dig öka antalet synpunkter på att förstå det förflutna och omfattningen av möjliga framtider.
Gapanalys. Låter dig studera inkonsekvenser, klyftor mellan företagets nuvarande tillstånd och den önskade, markera problemområden hinder för utveckling, och bedöma graden av beredskap hos företaget att övergå från det nuvarande tillståndet till det önskade.
Heuristisk idéteknik (Generera heuristik). En teknik som låter dig generera innovativa idéer, dela upp i komponentelement och kombinera dem i en ovanlig ordning.
Matris för ömsesidigt beroende. Kan användas för att analysera interaktion och ömsesidigt beroende av parametrar - uppgifter, processer, grupper, mål. Hjälper dig att få mer fullständig analys växelverkan mellan viktiga faktorer och utvärdera deras inverkan på effektiviteten.
Jonglering Perspektiv. Ett sätt att fatta beslut utifrån väl avvägda intressen genom att lyssna och diskutera alla berörda parters synpunkter.
KJ-metod. Används för att utveckla en optimal grupplösning. Gruppmedlemmar utvecklar lösningar som sedan grupperas och de bästa väljs ut. Låter dig bestämma teamprioriteringar och resurser.
Mind Mapping. Ett sätt att skildra tankeprocessen i form av ett diagram. Används för att generera idéer, visualisera dem och kategorisera dem som en beslutsmetod (som brainstorming) när du skriver artiklar.
NAF (New, Appeal, Feasibility - Novelty, attractiveness, feasibility). Ett enkelt sätt att utvärdera fräscha idéer för möjligheten att genomföra dem enligt tre kriterier.
Negativ (omvänd) brainstorming brainstorming). Brainstorming-teknik med baklängesformulering av frågor för att utveckla mer kreativa idéerän med vanlig brainstorming. Används i de fall det är svårt att hitta direkt lösning problem.
Nominell gruppteknik. En metod för att fatta gruppbeslut som innebär att man tar hänsyn till alla deltagares åsikter, rangordnar och väljer ut den bästa.
Open Space Technology (Open Space). En metod för att organisera en arbetsyta för grupparbete - vid möten, planeringsmöten, teamsessioner. Används för att hitta lösningar på problem, strategisk planering, kunskapsdelning och teambuilding.
Omskrivning av nyckelord nyckelord). Tekniken går ut på att ändra innebörden av nyckelord i problemformuleringen för att skapa en alternativ uppfattning.
Peer Assist. Gruppträningsteknik före projekt: ta reda på åsikter om ett problem, projekt eller aktivitet, dra lärdomar av deltagarnas kunskap och erfarenhet.
PMI (Plus/Minus/Intressant - Plus/Minus/Intressant). En metod för att utvärdera ett stort antal idéer för att initialt filtrera dem.
Reframing Matrix. Låter dig identifiera alternativa visioner av ett affärsproblem, vilket i slutändan kan leda till utvecklingen av ett bredare utbud av kreativa lösningar.
Rika bilder (visualisering). En mekanism för att studera komplexa eller dåligt definierade problem som använder bilder, piktogram eller fotografier för att ge en bättre förståelse av problemet.
SCAMPER (snabb bedömning). Att ställa frågor som stimulerar uppkomsten av nya idéer. Tekniken används ofta för att utveckla nya produkter. Tekniken är att konsekvent svara på frågor om ändringen av det aktuella problemet (ersätt, kombinera, lägg till, modifiera, tillämpa, förenkla, vänd).
Skills Export-Import. Metoden används för att skapa en matris av färdigheter som behövs och som redan finns i teamet.
Analys av sociala nätverk. En metod för att visualisera vår miljö för att avgöra hur man bäst interagerar med alla för att dela kunskap.
Hastighet nätverk. Formatet av korta nätverkssessioner inom affärsmöten för att utbyta information och etablera nya affärskontakter.
Intressentanalys. Låter dig identifiera nyckelgrupper av intressenter, deras åsikter och förväntningar på resultatet av projektet.
Intressenthantering (Relationer med intressenter). Metoden låter dig bestämma vilken typ av relationer som upprättas med intressenter. Analys av hur dessa relationer kan omvandlas till partnerskap.
Berättande. Metoden att förmedla information och idéer genom att berätta metaforiska berättelser främjar en djupare förståelse för den kunskap som förmedlas.
Strategiskt samtal. Ett samtal om framtiden för organisationen, som låter dig analysera situationen och uppnå större effektivitet.
SWOT-analys (styrka, svagheter, möjligheter, hot). Att bedöma styrkor och svagheter, möjligheter och hot mot objektet (organisationen) för att fatta optimala beslut.
Synectics. Metoden bygger på ett enkelt koncept för problemlösning och kreativt tänkande. Du måste generera idéer och utvärdera dem.
Världskaféet. Grupparbetsmetod. Låter dig involvera alla deltagare i diskussionen, aktivera kollektiv intelligens och uppmuntra en fullskalig dialog på flera nivåer.
IFR (Idealt slutresultat). Referens/ideal lösningsmodell. I en specifik situation kan IFR vara ouppnåelig, men samtidigt är den en riktlinje för den önskade framtiden i beslutsprocessen.
Infografik. Ett grafiskt sätt att presentera information, data och kunskap. Låter dig tydligare visa förhållandet mellan objekt och fakta i tid och rum.
"Snöbollsmetoden". En metod för att utveckla en idé genom att gradvis lägga till ytterligare detaljer till den.
Delphi metoden. Metod för flerstegs korrespondens anonym expertbedömning. Den består av successiva individuella undersökningar, vanligtvis genomförda i form av enkäter. Svaren sammanfattas och görs tillsammans med ny ytterligare information tillgängliga för experterna, varefter de förtydligar sina inledande svar. Denna procedur upprepas flera gånger tills en acceptabel konvergens av alla åsikter som uttrycks uppnås. Kärnan i metoden är att använda en serie sekventiella åtgärder (enkäter, intervjuer) för att uppnå maximal konsensus bland experter för att fastställa det korrekta beslutet. Direkta kollektiva diskussioner är uteslutna för att undvika inflytande från experter, mer auktoritativa åsikter.
Kepner och Trego-metoden. Matris förhållningssätt till beslutsfattande genom studiet av beslutsalternativ, styrkor och svagheter och det slutliga valet det bästa alternativet. När matrisen fylls i bestäms digitala indikatorer för varje alternativ och värdet för varje faktor beräknas, följt av att vikten av varje beslutsalternativ erhålls.
Walt Disneys metod. Kärnan i metoden är att föreställa dig själv i tre roller successivt: drömmare, realist, kritiker. Tekniken är lämplig för att lösa enkla och specifika kreativa problem. Den används i den kreativa processen att söka efter nya idéer och lösningar och bygger på olika tankestrategier.
Metod för fokala objekt. Generationsmetod ovanliga idéer genom att välja associationer till originalobjektet genom slumpmässigt valda tre andra objekt. Det används för att förbättra ett objekt genom att erhålla ett stort antal ursprungliga ändringar med oväntade egenskaper.
Morfologisk analys. Baserat på urval möjliga lösningar för enskilda delar av problemet (den sk morfologiska egenskaper) och det efterföljande systematiska mottagandet av deras kombinationer (kombination). Genom att kombinera alternativ för att implementera objektelement kan du få de mest oväntade nya lösningarna.
Parvis jämförelse. En teknik baserad på parvis jämförelse av alternativ - enligt en eller flera nyckelegenskaper.

Kursuppgifter

Management, rådgivning och entreprenörskap

Beslutsprocesser, förstås som att välja en av flera möjliga alternativ, genomsyra allt mänskligt liv. De flesta av Vi fattar beslut utan att tänka, eftersom det finns en automatik i beteendet som utvecklats av många års praktik. Men det finns problem att välja, lösa vilka en person upplever smärtsamma tankar.

Samt andra verk som kan intressera dig
7863.		Försäkringsbana	183,5 kB
	Ämne 8. Filförsäkring Plan 1. Filförsäkringens betydelse. 2. Försäkring av juridiska personer. 3. Försäkring av tekniska risker. 4. Försäkring av jordbruksföretag på landsbygden. 5. Försäkring av transport och utsikt...
7864.		Invaliditetsförsäkring	117 KB
	Ämne 9. Invaliditetsförsäkring Plan Begreppet sjukförsäkring och dess typ. Ansvarsförsäkring för transportörer och lastbärare. Invaliditetsförsäkring för arbetstagare....
7865.		Återförsäkring och återförsäkring	142,5 kB
	Ämne 10. Återförsäkring och återförsäkringsplan 1. Kärnan, teoretiska grunder och utsikter för återförsäkring i Ukraina 2. Metoder för återförsäkring. 3. Bilda återförsäkring av finansiella transaktioner. 4. Försäkrings- och försäkringsmekanism. Re...
7866.		Försäkringsgivarens inkomster, utgifter och vinster	91,5 KB
	Ämne 11. Inkomster, kostnader och vinster för försäkringsgivaren Plan 1. Lager och ekonomisk ersättning av försäkringsgivarens inkomster och vinster. 2. Utbetalning av försäkringsgivarens vinst. 3. Efterlevnad av försäkringsbolag. Rekommenderad litteratur Huvudsaklig: Ytterligare...
7867.		Försäkringsbolagets ekonomiska tillförlitlighet	99,5 kB
	Ämne 12. Ett försäkringsbolags finansiella tillförlitlighet Plan 1. Begreppet finansiell tillförlitlighet för ett försäkringsbolag och dess innebörd. 2. Försäkringsbolagets betalningsskyldighet, säkerhet, bedömning. 3. Försäkringsbolagens investeringsstrategi. 4. Förebyggande åtgärder...
7869.		Allmänna mål och mål för disciplinen psykologi och pedagogik	19,2 KB
	Allmänna mål och mål för disciplinen psykologi och pedagogik Öka den allmänna psykologiska och pedagogiska kulturen, bilda en holistisk förståelse av en persons psykologiska egenskaper för att säkerställa framgången för ingenjörers professionella verksamhet...
7870.		Stadier av utveckling av psykologiska och pedagogiska vetenskaper	19,66 KB
	Utvecklingsstadier för psykologiska och pedagogiska vetenskaper Föreläsningsplan: Forntida civilisationer Medeltiden Renässansen 1700-2000-talets utveckling hempsykologi och pedagogik Forntida civilisationer De första grunderna för utbildning dök upp i andra länder...
7871.		Kognitiva mentala processer	36,62 kB
	Kognitiva mentala processer Plan: Begreppet identifiering mentala processer Sensoriska former för att bemästra verkligheten Rationella former för att bemästra verkligheten Begreppet kognitiva mentala processer Psykologer...

En metod som hjälper till att identifiera sanningen genom en jämförelse av olika åsikter, att hitta rätt beslut problem, diskussion (ibland betraktas diskussion som en form av kollektiv diskussion om problem). Psykologer ser en diskussion som en diskussion om vissa frågor med människor som är verkligt eller imaginära involverade i överläggningsprocessen. Under en sådan diskussion avslöjas olika positioner, och den emotionell-intellektuella impulsen väcker lusten att tänka aktivt. Valet av ämne för diskussion avgör till stor del effektiviteten av diskussionen. Det är förstås svårt att formulera det bättre. Om diskussionsämnet är för komplext är det lämpligt att göra en kort introduktion så att det är lättare för deltagarna att bestämma sig för huvudkoncepten. Som regel avsätts 15-20 minuter för en sådan introduktion och 3-5 minuter för ett tal.

Det finns vissa krav på diskussionsdeltagarnas beteende. Först måste de förbereda sig för att diskutera ämnet och vara villiga att presentera sin ståndpunkt. För det andra måste alla lyssna noga på andra och höra vad de säger. För det tredje är det önskvärt att alla uppträder i enlighet med allmänt accepterade etiska normer för beteende. Diskussionen ska inte förvandlas till ett argument. Du ska inte avbryta talaren eller kommentera deltagarnas personliga egenskaper.

Under diskussionen föds ofta många olika åsikter, ibland polära (från extremvänster till extremhöger). Och sedan börjar deltagarna att dras till de människor vars åsikter ligger dem nära. I det här fallet uppstår vissa grupper, oftast den så kallade "minoriteten" och "majoriteten". Ibland tror man att sanningen tillhör "majoriteten", och "minoriteten" uppfattas som en destabiliserande faktor. Men det progressiva tänkandet tillhör ofta "minoriteten", och det är "minoriteten" som stimulerar

"majoriteten" att se på problemet från en annan vinkel orsakar kreativ aktivitet bland de närvarande.

När man förbereder och genomför en diskussion är det nödvändigt att ta hänsyn till vissa etiska och psykologiska krav för den. Om deltagarna i diskussionen har samma motivation kommer de att sträva efter att hitta svar på de frågor som berör dem. Om de inte är välinformerade om ämnet som diskuteras kommer de inte att slösa tid på att diskutera blinda fläckar. Samtidigt, om de har uttömmande information om frågan, är diskussionen meningslös. Ju större intresse desto mer kommer alla att ha nytta av diskussionerna. Om diskussionen äger rum i en atmosfär av välvilja och respekt, kommer deltagarna att gå därifrån med en känsla av tillfredsställelse över det utförda arbetet.

För att diskussionen ska vara användbar och bidra till ett effektivt övervägande av den aktuella frågan bör vissa regler följas:

Provocera inte ett tillstånd av passion, ilska eller irritation hos din motståndare för att försvaga hans position eller provocera fram logiska fel;

Förödmjuka inte motståndarens värdighet, visa respekt för honom;

Distrahera inte från ämnet för diskussion;

Undvik anklagelser mot din motståndare;

Använd inte psykologisk press på din motståndare;

Använd inte "nej", speciellt när din motståndare säger "ja";

Gläd dig inte öppet över din motståndares nederlag.

Diskussionens effektivitet kan sägas när deltagarna bildade sig en bestämd uppfattning om den fråga som diskuterades eller bekräftade de synpunkter de hade innan den samlade diskussionen inleddes. Om några av deltagarnas attityder förändrades under påverkan av diskussionen betyder det att "övertalningseffekten" trädde i kraft. Det kommer att finnas där även när vissa människor bara har vissa tvivel om riktigheten av sina åsikter. En "nolleffekt" av en diskussion uppstår när majoritetens åsikter och åsikter inte har förändrats. Det kan givetvis vara en följd av en passiv inställning till diskussionen och på grund av bristande förberedelse för den. Om vissa personer under diskussionen bildar motsatta åsikter mot dem som arrangörerna ville bilda, så innebär detta en "boomerangeffekt", det vill säga ett negativt resultat av diskussionen.

Ibland förvandlas diskussionen om ett problem från en diskussion till ett argument och chefer måste ta del av den. I det här fallet uppstår en kommunikationskonflikt. En tvist är en konflikt mellan olika åsikter, under vilken varje sida bara försvarar sin egen ståndpunkt. Deltagarna går in i ett argument för att uppnå tre mål: motivera sina tankar, motbevisa motståndarens åsikter och skaffa ytterligare information. Enligt det uttalade målet betraktas tvister som ett medel att söka sanningen eller övertyga den andra sidan; det finns argument för segerns skull eller förmågan att tillhandahålla bevis; Det finns till och med dispyter för argumentets skull, eller dispyter som ett spel. Skillnader i ett argument kan ha djupa rötter, och om de är motsatta bland de som argumenterar, förvandlas argumentet till meningslösa och meningslösa attacker.

Ska man alltid gå in i ett argument, speciellt när det har öppnat sig? Om så är fallet, är det mer tillrådligt att undvika det, och om detta inte kan göras, bör man behandla det "som i krig" - det vill säga delta och avslöja oärliga eller falska bevis med hjälp av logiska tekniker. Du kan inte märka deltagarna i tvisten. De tror att respekt för andra människors tro inte bara är ett tecken på respekt för en annan person, utan också ett tecken på ett utvecklat sinne. Naturligtvis är väsentliga delar av en argumentationskultur förmågan att lyssna och tala samtidigt som de respekterar etiska normer och regler. Filosofen M. Montaigne menade att uttryck för irritation när man diskuterar ett problem är skadligt inte bara för sinnet, utan också för en persons samvete. Och bilder under en tvist bör förbjudas och straffas. I Forntida Indien Det fanns till exempel särskilda förfaranden genom vilka det fastställdes om en person hade de moraliska egenskaper och färdigheter som krävs för att föra en ärlig och kognitivt orienterad debatt. Endast med sådana egenskaper och färdigheter fick en person förtroende för att hantera andra.

En effektiv metod som erfarna chefer använder för att hitta en väg ut ur problemsituationer, är "brainstorming" (brainstorming). Detta är en metod för att organisera och öka effektiviteten av gemensamma, kreativa aktiviteter för en liten grupp människor, utformad för att förbättra kvalitet och produktivitet, särskilt när man löser komplexa, kreativa uppgifter, som är otillgängliga för en persons sinne och ansträngningar. Metoden föreslogs redan på 40-talet av förra seklet av den amerikanske psykologen A. Osborne, och nu har den blivit allmänt känd och är mycket populär. Det finns vissa funktioner för kommunikation med denna metod: fritt uttryck för alla idéer; ju fler idéer, desto bättre; otillåtlighet av kritik av uttryckta idéer; meningsutbyte och deras kombinationer.

Organisera brainstorming bör en chef utgå från det faktum att endast en respektfull attityd mot varandra bidrar till utvecklingen av en person och förmågan att generera nya idéer. Under diskussionen måste deltagarna arbeta "som en hjärna", som syftar till att generera nya idéer. De idéer som uttrycks granskas och det bästa, mest korrekta eller effektiva väljs ut. Varje deltagare fokuserar på att hitta nya tillvägagångssätt snarare än att kritisera de idéer som andra uttryckt. Och då kan alla deltagare lugnt uttrycka sina tankar, i vetskap om att de kommer att kallas roliga eller olämpliga.

Brainstormingsprocessen omfattar två steg: i det första introduceras så många idéer eller lösningar på problemet som möjligt, i det andra analyseras idéer och de bästa och lämpligaste väljs ut. vidare bearbetning. Deltagande i kommunikation med denna metod förändrar mycket människor och ökar avsevärt deras intellektuella potential. Ett exempel på "brainstorming" är spelet "Vad? Var? När?" När speldeltagarna tillfrågades varför de deltagit i spelet i mer än 25 år, svarade de att de inte längre kunde klara sig utan sådan intellektuell stimulans och att det var nödvändigt för utvecklingen av deras intellekt.

För att sådan kommunikation ska vara effektiv är det tillrådligt att bara överväga ett problem. Sett till antalet deltagare kommer den optimala gruppen att vara från 7 till 13 personer. Det är viktigt att placera deltagarna i en cirkel så att de tydligt kan se varandra och ha lika rättigheter. Den psykologiska barriären i en sådan grupp försvinner snabbare om sammansättningen av deltagarna är mer eller mindre homogen. Det är också nödvändigt att begränsa diskussionstiden (från 15 minuter till 1:00), eftersom brist på tid stimulerar hjärnaktiviteten.

Brainstorming som diskussionsmetod används för att identifiera flaskhalsar eller hitta perspektiv. Världsberömda chefer använder det lätt. Detta skrevs i synnerhet av Lee Iacocca, som i stor utsträckning använde denna metod när han löste frågan om att omorganisera Chrysler-företaget. Nackdelen med denna metod är att den låter dig hitta kreativa idéer allmän syn, men ger ingen detaljerad utveckling av dem.

För att söka efter idéer använder de också sammanslutningen av representanter för olika verksamhetsområden i produktionsgrupper - beslutsfattande (den så kallade synectics). Metoden utvecklades av V. Gordon. I synektiska grupper uppfattar varje gruppmedlem för det första diskussioner som tävlingar och för det andra introducerar en tidigare genomtänkt idé i sin egen tolkning. Sådana grupper arbetar under lång tid och ger möjlighet att överväga ett problem från alla dess möjliga sidor. Metodens effektivitet har bevisats för att utveckla lösningar på särskilt komplexa problem.

Det finns också en morfologisk metod som föreslagits av Frank Zwicky, som låter dig överväga alla möjliga alternativa alternativ, prognosmetoder (bland dem: scenariometoden och Delphi-metoden), med hjälp av vilken de bestämmer hur olika faktorer - politiska, tekniska , social, etc. - kan påverka verksamheten i organisationen. Således ger scenariometoden en kvalificerad och vetenskapligt grundad önskan att göra en prognos baserad på den viss grad av tillförlitlighet som är inneboende i den, med hjälp av extrapoleringsmetoder som har motiverat sig själva. Delphi-metoden påminner något om en "äldstedomstol", det vill säga den innebär en önskan att förena experternas åsikter om ett visst problem. Också allmänt känt är metoden att använda input-output-tabeller, utvecklad av V. Leontiev, som hjälper till att identifiera sambanden mellan i separata delar hela

Dessa och andra kommunikationsmetoder gör det möjligt att generera idéer, berika den kreativa verksamheten i organisationen och låta chefen snabbt introducera innovationer.

Effektiviteten av att skapa konkurrenskraftiga produkter beror inte bara på valet av strategi, utan också på medlen som implementerar den. Felaktiga beslut leder inte bara till ekonomiska förluster, utan kan leda till att du tappar dina marknadsandelar.

Därför bör det viktigaste ges till att intensifiera den kreativa aktiviteten hos företagsanställda och använda metoder som kommer att bli grundläggande för att sätta uppgifter och lösa problem som syftar till att förbättra produkter och tjänster, d.v.s. att hitta och implementera optimala lösningar.

Alla kända (mest signifikanta) metoder som används för att ställa och formulera problem, bearbeta och analysera information samt hitta och analysera lösningar kan delas in i 4 grupper. 1.

Trial and error

Kärnan i denna metod är en slumpartad sökning av alla möjliga alternativ, vanligtvis i den riktning som är bekant för personen som löser problemet. Denna metod används vanligtvis för att lösa enkla problem, det är inte ekonomiskt genomförbart, eftersom det tar mycket tid och pengar att lösa problemet. 2.

Metoder psykologisk aktivering kreativitet

Dessa metoder aktiverar processen att komma med nya idéer och hitta lösningar. Huvudsyftet med dessa metoder är principen att föredra kvantiteten av idéer som framförs framför deras kvalitet i genereringsstadiet, som är skilt från utvärderingsprocessen. 3.

Systematiserade sökmetoder

Dessa metoder låter dig effektivisera valet av alternativ och öka antalet. De bygger på användningen av olika analytiska tillvägagångssätt (systemiska och funktionella) i kombination med tekniker för att bekämpa psykologisk tröghet. Dessa metoder uttrycker tydligt kärnan i tekniken för att lösa kreativa problem, men tillämpningsområdet för dessa metoder är begränsat, eftersom de är svåra att använda när man löser komplexa problem, och de garanterar inte en optimal lösning, eftersom det inte finns några kriterier för att utvärdera det erhållna resultatet. 4.

Riktade sökmetoder

Dessa är algoritmiska metoder, med vilka tankeprocessen inte är kaotisk, utan tydligt organiserad och kontrollerad. Den vanligaste TRIZ-tekniken (teorin för att lösa uppfinningsrika problem) involverar utveckling av dialektiskt tänkande och minskning av psykologiska barriärer, utveckling kreativ fantasi etc. Men TRIZ har också vissa nackdelar: svårigheter att bemästra metoden och behovet av ständig träning, bristande problemformulering, att ta emot en idé utan att föra den till en konstruktiv lösning, otillräcklig effektivitet i att lösa en viss klass av problem.

Individuellt kan alla lösa problem genom att intuitivt välja olika alternativ av dina handlingar. För att lösa problem i grupp behöver du speciella metoder, vilket gör att deltagarna kan arbeta konstruktivt, annars är det osannolikt att gruppen uppnår bra resultat.

I världspraxis (Japan, europeiska länder, USA) används framgångsrikt principerna och metoderna för kollektiv problemlösning. I grupparbetet används främst metoder för systematisk sökning, psykologisk aktivering av kreativitet och metoder som kallas "kvalitetsverktyg".

För varje steg i gruppens problemlösningsprocess föreslås att en eller flera olika metoder används. Det bör noteras att vissa av dessa metoder kan tillämpas på olika stadier. Figur 7 visar strukturen för sambanden mellan metoder och stadier av problemlösningsprocessen i grupp.

Det bör noteras att eftersom problemlösningsprocessen utförs av en grupp är det viktigt att fastställa reglerna för kollektiv diskussion. Den mest effektiva metoden för grupparbete är diskussion utifrån principerna för brainstorming. Brainstorming är den huvudsakliga kreativa metoden som används i grupper. Många metoder används för att lösa problem, och nästan alla av dem använder brainstorming-tekniker, vars behärskning är en grundläggande faktor i processen för kollektiv problemlösning. Det finns många olika regler krävs för effektiv tillämpning brainstorming, så detta ämne kommer att diskuteras separat i kapitel. 4.

Låt oss kort överväga metoder för kollektiv problemlösning för varje steg i processen.

Iscensättning och behov som ska ges särskild uppmärksamhet iscensättning och formulering

formulering av ett verkligt problem, annars kommer ytterligare övervägande och implementering av problemet med en felaktigt definierad uppgift inte att ge de önskade resultaten och

gruppen kommer att slösa bort sin tid. Problem som finns i ett företag kan identifieras med olika metoder.

Occams rakknivsmetod används bäst när man söker efter företagsproblem som ännu inte är akuta, men de måste identifieras och fastställa vilka av dem som ska lösas först.

Affinitetsdiagram - låter dig gruppera relaterade data i strukturen för det aktuella problemet, samt mer exakt bestämma formuleringen. Denna metod används bäst för att granska problemformuleringar relaterade till eventuella processförbättringar eller förändringar, såväl som organisationens övergripande prestation.

Träddiagram - används när problemdefinitionsprocessen kräver att man utforskar alla möjliga delar relaterade till problemet, eller när konsumenternas önskemål om produkter är oklara.

Det bör noteras att i detta skede och i de föreslagna metoderna används principerna för "brainstorming" i stor utsträckning.

Problemanalys För att effektivt analysera problem används metoder som

erkänts i praktiken som den mest lämpade för att arbeta i grupp.

Fiskbensdiagrammet (eller annars känt som Ishikawa orsak-och-verkan diagram) utvecklades av japanska forskare för forskningsarbete och föreslogs sedan för att lösa kvalitetsproblem i tillverkningen. Med hjälp av detta diagram kan du identifiera alla orsak-och-verkan-samband som påverkar problemet.

Sexordsdiagrammet bygger på användningen av formuleringsfrågor med den välkända 5W1H-formeln (frågor med orden Vem? Vad? Varför? Var? När? Hur?).

7. Struktur av relationer mellan stadier och metoder i problemlösningsprocessen

Genom att använda detta diagram kan du överväga problemet från alla sidor och ta hänsyn till alla faktorer som påverkar det.

Anslutningsschema - låter dig upprätta anslutningar i komplext problem, som är svåra att se med ett fiskbensdiagram.

Datainsamling

Ofta, efter att ha identifierat och analyserat ett problem, saknar gruppmedlemmarna information som skulle ge en fullständig bild av den existerande situationen. När du fattar beslut bör du alltid lita på fakta, inte intuition. Det är inte alltid nödvändigt att samla in information, men när det är nödvändigt kan detta skede vara det viktigaste i problemlösningsprocessen. Mest enkel metod, vilket gör det enkelt att samla in nödvändig information är en av enkla verktyg kvalitet - checklistor.

Tolkning tt g „,

d Ibland, baserat på den insamlade informationen, kan du omedelbart göra

data „,g

slutsatser om den nuvarande situationen. När detta inte är möjligt är det nödvändigt

se till att utföra dataanalys. Mest bästa sättet datapresentation -

visuell, utformad i form av data som erhållits baserat på resultaten

grafer och diagram. Deltagare i problemlösningsgrupper uppmuntras att

bekanta dig med de två vanligaste och mest bekväma för kollektiv

arbeta med metoder: Paretodiagram och histogram.

Paretodiagram - hjälper till att avgöra vilka av de befintliga delarna av ett problem som har störst inverkan på förekomsten av problemet.

Histogram - hjälper till att se om en process eller ett system fungerar konsekvent, samt i vilken utsträckning det är föremål för variabilitet.

Syftet med dessa metoder är att upptäcka vissa mönster i den insamlade informationen som hjälper till att dra slutsatser och fatta effektiva beslut.

Sök efter lösningar Uppgiften för detta steg är att hitta alternativa lösningar problemet fördöms och utvärderas för vidare övervägande. För att hitta lösningar kan metoder baserade på brainstormings principer (Occams rakknivmetod, affinitetsdiagram, träddiagram) användas, vilket kommer att diskuteras i detalj i kapitel 5 "Statement och formulering av problemet."

Efter att allt har bestämts möjliga alternativ beslut är det nödvändigt att utvärdera dem i förväg. För att göra detta bör deltagare i kollektiv problemlösning använda mest bekväma metoder: kraftfältsanalys, modifierad Delphi-metod, matrisdiagram, åsiktsutbyte, collage och fantasier. Var och en av dessa metoder används för att överväga lösningsalternativ olika typer problem.

Kraftfältsanalys används när man betraktar ett problem som en balans mellan två motsatt riktade krafter (krafter och faktorer som bidrar till att lösa problemet och hindra dess lösning).

Den modifierade Delphi-metoden är en process genom vilken gruppmedlemmar kommer överens om valet av lösning på ett problem utan att tillgripa öppen diskussion.

Matrisdiagram – används för att identifiera betydelsen av olika samband mellan data som kännetecknar alternativ för att lösa ett problem.

Åsiktsutbyte - avsedd för konstruktiv diskussion om alternativ för att lösa problem, när deltagarna hamnar i två motsatta läger, som var och en bestämt håller fast vid sitt eget alternativ för att lösa problem.

Collage och fantasier - metoden används i de fall där gruppmedlemmarnas problem och åsikter om dem är mycket svåra att formulera i ord.

Analys Efter en preliminär bedömning av lösningsalternativ finns det få alternativ kvar

effektiviteten hos alternativ som måste övervägas mer seriöst för implementering. Alternativ föreslås diskuteras i termer av genomförandekostnader, såväl som immateriella (icke-kvantitativa) kriterier som påverkar företagets framtida verksamhet. Huvudsyftet med denna bedömning är att identifiera nödvändiga förändringar i fråga om resursförsörjning, förvaltningspraxis och organisation av fattade beslut. I detta skede är det möjligt att involvera specialister som hjälper till att utvärdera effektiviteten av implementeringen av en viss lösning.

Presentation När man löser problem kollektivt är detta steg nödvändigt, eftersom beslutet att implementera lösningen endast kan fattas av företagets ledning. I

Detta kapitel undersöker i detalj gruppens arbete i vart och ett av presentationens tre huvudstadier - förberedelser, uppförande och stadier efter presentationen.

Implementering Implementering av lösningen är praktiskt taget mest viktigt stadium pågår

problemlösningslösningar. Syftet med detta steg är att bestämma vad

innehåller ett projekt för att implementera det fattade beslutet och överväga metoder som gör att du kan planera, genomföra och kontrollera arbetets framsteg. För att göra detta är det bäst att använda metoderna för att konstruera logiska diagram och pildiagram. Dessutom diskuteras de grundläggande reglerna för projektgenomförande.

Logiskt diagram - bygger på principerna för att konstruera ett träddiagram (detaljering av planerade aktiviteter efter nivåer) och ett kopplingsdiagram (etablera kopplingar mellan nivåer och enskilda aktiviteter).

Ett pildiagram är ett verktyg som låter dig planera optimala deadlines för att slutföra alla nödvändigt arbete för snabba och framgångsrikt genomförande mål.

Övervakning och I detta skede genomförs övervakning

bedömning av resultaten av den implementerade lösningens effektivitet och dess utvärdering för att

göra nödvändiga justeringar. Det fattade beslutet kan inte anses vara slutgiltigt, eftersom allt inte omedelbart kan bedömas och förutses. Dessutom, även om allt är försett, kan förändringar i den yttre miljön göra justeringar. Observationer av implementeringsprocessen gör det möjligt att identifiera mer betydelsefulla punkter, såsom ett felaktigt formulerat problem, orsaken till det, såväl som den valda lösningen.

Jag börjar med en kort introduktion. För flera år sedan gjorde vi en studie i ett stort ryskt företag. Förstår: " stort företag"låter väldigt vagt. Vad ska man göra, sekretess. Men jag försäkrar er att detta är en riktig och välkänd organisation. En av vice ordförandena ville analysera effektiviteten i ledningens tidsfördelning. Vi fann att chefer spenderar 30 % av sin tid på möten – planering av möten, genomgångar, video- och telefonkonferenser.

Efter varje möte frågade vi deltagarna, under villkor av fullständig anonymitet, om mötet var användbart för det fortsatta arbetet. Och i 62 % av fallen var svaret negativt. Enligt chefer (och varför skulle de inte det?) slösade företaget 18,6% av sina chefers tid och löner varje dag, för att inte tala om förlorade vinster.

Varför hände detta? För det första användes möten i denna organisation främst för att kommunicera beslut och riktning från högsta ledningen till nästa ledningsnivå. Det skulle vara mer lämpligt att kalla detta format "sändning" - utan prefixet "med". Ett kort mejl med en läskontroll, en beställning i form av ett dokument eller en sändning av ett videomeddelande från en chef kan vara ett bra alternativ till sändningar där en person talar och andra lyssnar passivt. Och oftare låtsas de bara lyssna.

För det andra användes regelbundna planeringsmöten och verksamhetsmöten som den huvudsakliga och i själva verket enda metoden för att sätta upp mål, fördela uppgifter, följa upp utförandet och lösa problem på avdelningar. Planeringsmötenas dagordning delades inte med mötena om analys och beslutsfattande. Mötena drogs ut och frågor som var viktiga för vissa deltagare var ofta inte relevanta för andras arbete (en geografiskt spridd organisation). Det skulle vara mer effektivt att dela upp sådana möten i en serie korta möten med en enda agenda. Endast de som verkligen behövs kunde delta i varje möte.

För det tredje saknade ledarna själva, inklusive högsta chefer, kompetens att förbereda och genomföra möten. Till exempel, typisk defekt planering: mötesinbjudan anger ämnet "Förbereder för vintern", men anger inte de specifika frågor som mötet ska besvara. Enligt våra observationer var huvudmetoden för att föra dialog moderatorns frågor: "Tja, vem tycker vad?", "Vad är dina åsikter?" Och i anteckningarna efter mötena fanns det mycket "hört", "diskuterat", "ta hänsyn till", men få konkreta beslut.

Kanske är det annorlunda i ditt företag. Och det är bra om du är säker på detta och inte bara antar att det inte finns några sådana problem.

Den här artikeln fokuserar på principer och tekniker som ledare kan låna från professionella handledare som leder strategisessioner och från företag som verkligen vill förbättra sina mötesmetoder.

Facilitering översatt från engelska betyder "att hjälpa, underlätta, underlätta." Detta hjälper en grupp kollegor i processen att skapa delade bra idéer, överenskommelser och beslut.

Observera: delat och bra. Beslutet i slutet av mötet delas när deltagarna har bidragit och deras röster har hörts. Efter mötet säger de "det här är vårt beslut", "vi diskuterade det och kom överens." Ett beslut får inte delas när en betydande del av deltagarna inte stöder det. Det andra kriteriet är inte mindre viktigt – innehållslösningen måste vara bra, smart och optimal för verksamheten.

Låt oss diskutera hur man uppnår mötesresultat som balanserar människors engagemang och affärseffektivitet.

Figur 1. Matris för delaktighet i beslutsfattande

Del 1. Principer för möten

Michael Wilkinson, en av världens bästa professionella facilitatorer, ger i sin bok The Secrets of Masterful Meetings en uppsättning principer eller, som han kallar dem, mötesdeltagarnas rättigheter:

Inbjudan. Du har rätt att se syftet, processen (agendan) och det tänkta resultatet av mötet senast 24 timmar innan det börjar.

Tidig start.

Korrekt sammansättning av deltagare. Alla deltagare vars åsikt är viktig i ett visst fall har rätt att få sin position representerad – personligen eller av ombud.

Nödvändig information. All information som är relevant för beslutet ska presenteras eller vara lättillgänglig för mötesdeltagarna.

Grundläggande regler. Du har rätt att ha kommit överens om förhållningsregler vid möten och att kräva att dessa regler följs.

Fokus. Du har rätt att hålla mötet fokuserat på den angivna dagordningen. Avvikelser och frågor utanför dagordningen bör markeras av föredragshållaren: vi tar med dem på dagordningen för detta möte; ta upp det på dagordningen för andra möten; Låt oss inte diskutera.

Möjlighet att bidra. Du har rätt att framföra din ståndpunkt innan ett slutgiltigt beslut fattas.

Resume. Du har rätt att höra mötesledarens sammanfattning av de fattade besluten; åtgärder som ska vidtas efter mötet, inklusive tidpunkt och ansvar; en förteckning över frågor vars diskussion skjutits upp till andra möten eller avvisats.

Slutförande i tid.

Inga konsekvenser. Du har rätt att utöva och försvara dessa rättigheter utan negativa konsekvenser för dig själv.

Ledningen för SIBUR har ytterligare en framgångsrik lista med principer för möten. Dessa principer finns tillgängliga i form av en påminnelse i varje mötesrum:

1. Vi kommer till mötet förberedda:

• bekanta dig med mötesmaterialet i förväg;
• fastställa syftet, processen och resultatet av mötet;
• Vi tar med oss ​​material.

1. Vi sparar våra kollegors tid:

• starta och avsluta möten i tid;
• hålla reda på tiden, tala till sak;
• Vi kontrollerar känslor, avbryter inte varandra.

1. Vi når våra mål:

• fokusera på syftet med mötet;
• bli inte distraherad av prylar;
• Vi antecknar avtal under mötet.

1. Vi är ansvariga för resultatet;

• summera resultaten i slutet av mötet;
• Vi skickar ut resultatet inom två dagar;
• avtal är lag för oss.

Om du vill lägga till dessa redan utmärkta listor med principer skulle jag bara föreslå två punkter. Protokoll ellerpm bör vara kort och rakt på sak. Den behöver spegla alla fattade beslut, överenskommelser och instruktioner – vem som ska göra vad och när. Protokollet bör inte innehålla ärenden som inte behandlats på mötet. Alla beslut och instruktioner måste beskrivas i formatet "verb + substantiv". Till exempel, "förbered och presentera en budget" snarare än bara "budget". För varje uppdrag behöver du endast ange en ansvarig person. De andra nämnda deltar och hjälper till.

Andra tillägget - ca komma överens om protokollet, om det behövs. I slutet av mötet anger moderatorn den tid som avsatts för att göra ändringar i protokollet. Om deltagarna inte kan komma överens om redigeringar inom angiven tid, är ett möte planerat för att lösa meningsskiljaktigheter. Om ändringar inte görs före utgången av den fastställda perioden blir protokollet bindande.

Dock nyckelpunkt ligger inte ens i själva innehållet i principerna, utan i att ledare är överens om dem. Ibland är det nyttigt att ha en session för detta. Sedan behöver du implementera dessa avtal genom information, utbildning, feedback och viktigast av allt, exempel utifrån. högre chefer företag.

Del 2. Typer av möten

Principerna för möten i en organisation bör vara universella. Men möten skiljer sig åt i syfte, resultat och agenda. Och det är viktigt att ta hänsyn till denna skillnad både vid planering och under förvaltningsprocessen. Till exempel särskiljer Gazprom Neft-företaget följande typer av möten.

Verksamhetsmöten

De kan grovt delas in i planeringsmöten Och status-möten. Ofta träffas de under ett operativt möte.

Resultat av planeringsmötet: överenskommelse om arbetsuppgifter, ansvar, deadlines, nödvändiga resurser.

Möjlig följd av frågor för planeringsmötet:

• Vad är sammanhanget - situation, mål, problem?
• Vilka är uppgifterna?
• Vem gör vad, när, för att lösa problem?

Resultat av statusmötet: bedömning av status för att nå ett mål eller slutföra arbete. Registrering av avvikelser från planen. Överenskommelse om åtgärder för att eliminera avvikelser och nästa steg.

Frågor inför statusmötet:

• Vad var planerat?
• Vad är status - vad har gjorts, vad är avvikande?
• Vad ska vi göra med avvikelser?
• Vad är nästa steg?

I vissa företag hålls kombinerade planerings- och statusmöten i form av ett kort Scrum-möte. Alla deltagare turas om att svara på tre frågor på en minut:

1. Vilka problem löste jag under föregående period?
2. Vilka uppgifter kommer jag att lösa i framtiden (idag, denna vecka)?
3. Vad hindrar mig?

Ibland, istället för "lösta problem", används den mer stela formuleringen "uppnått resultat". Med regelbundet uppförande och goda facilitatoregenskaper gör deltagarna det verkligen på en minut. Svar på frågan "Vad hindrar mig?" registreras som en lista över frågor, men diskuteras inte vid detta möte. Deltagarna är överens om vem som ska diskutera beslutet och i vilken sammansättning. Nästa kapitel ägnas åt beslutsfattande möten.

Beslutsmöten

Det är också användbart att dela upp dem i flera typer. Låt oss börja med analytiskmöten.

Resultat av analysmötet: nödvändig information har samlats in och strukturerats. Skäl formulerade och verifierade möjliga konsekvenser, hypoteser, barriärer, framgångsfaktorer, dilemman, slutsatser – beroende på målen för den specifika analysen. Underlaget för att diskutera möjliga lösningar har tagits fram.

Möjliga frågor för ett exempel på ett problemanalysmöte:

• Vilka är symptomen på problemet - exakt hur och hur omfattande visar det sig? Hur stor är avvikelsen från normen?
• Vilka är de främsta anledningarna?
• Vilka är de nuvarande och möjliga konsekvenserna?
• Är problemet allvarligt nog att lösa? Går det att agera som tidigare?
• Vad är nästa steg?

Ibland kombineras ett granskningsmöte med följande typ - möteför att utveckla lösningar.

Resultatet av ett sådant möte bör vara ett förslag till beslut.

Möjlig agenda:

• Vilka är de möjliga lösningarna?
• Vilka är kriterierna för att välja mellan dessa alternativ?
• Hur utvärderar vi alternativ? Vilket alternativ (utkast till lösning) är det mest optimala?
• Vad är nästa steg?

Den sista typen av möte i denna kategori är ngodtagandelösningar.

Resultat: utvärdering, godkännande eller justering av det föreslagna förslaget till lösning.

Möjlig agenda:

• Vad är vårt mål/vad är problemet?
• Vad är förslaget till lösning?
• Vad är vår bedömning av förslaget till lösning?
• Vad är vårt beslut – godkänner, korrigerar, förkastar vi projektet?
• Vad är nästa steg?

Möten i beslutsfattande format inkluderar arbetet i företagets officiella kommittéer - budget, investeringar, personal, såväl som en betydande del av möten i kollegiala organ - styrelser och styrelser. På en enskild avdelning eller i ett tvärfunktionellt team kan detta mötesformat användas för att välja mellan flera färdigutvecklade utkast till lösningar.

Denna typ av möten kan också kombineras med andra typer. Det är viktigt att alla kombinationer av format planeras, ett förberett steg och inte en spontan avvikelse från agendan. Ett kombinerat möte med högsta ledningen, inklusive analys, utveckling och ibland fatta viktiga beslut, är strategisksession.

Informationsmöten

Minimiresultat: en gemensam förståelse av situationen hos mötesdeltagarna.

Det är precis den typen av möten som missbrukades av företaget som nämndes i början av artikeln. Kan sådana möten vara användbara? Ja, om det är få av dem, och jämfört med alternativa metoder Genom att informera i en specifik situation uppnås en verklig effektivitetsvinst, i djup förståelse av frågan och feedback från deltagarna.

Exempel på agenda för informationsmöte:

• Vad är sammanhanget?
• Vad är kärnan i budskapet?
• Vilka åtgärder behövs från de samlade?
• Frågor från publiken och svar på dem.

Del 3. Genomförandemetoder och presentatörens roll

I sin bok The Facilitator's Handbook ger en annan stor mästare i facilitering, Sam Kaner, en grundläggande princip för att föra diskussioner - kombination av divergens eller divergens och konvergens eller konvergens.

Figur 2. Divergens och konvergens

Du är till exempel ledare för ett möte. Du måste svara på frågan: hur man påverkar företagsanställda som inte använder medel personligt skydd i produktion - hjälmar, glasögon, handskar. Låt oss säga att det första svaret som kommer till mötesdeltagarnas huvuden är "att tillrättavisa", "att beröva bonusar" eller "att elda". Detta är den etablerade inställningen till denna fråga i vissa företag.

Men vi vet att människor straffas, och de fortsätter fortfarande att kränka när de tror att ingen tittar. Så du frågar publiken, "Vad mer kan vi göra för att få folk att följa reglerna?" Svaren på denna fråga kommer att vara mer varierande. Naturligt obehag uppstår: vi verkade veta hur och vad vi skulle göra, och till och med gjorde det; å andra sidan, varför hjälper inte detta? Men nu ifrågasätter vi konventionell visdom. Sådant obehag är dock användbart och nödvändigt. Utan att vara oense, utan att argumentera i sakfrågan, riskerar deltagarna att lämna mötet med samma idéer som de kom med.

Låt oss säga att mötesledaren klarar sig bra med divergens och får en mängd olika åsikter. Nu är uppgiften att hjälpa gruppen att gruppera dessa åsikter, utvärdera dem och välja ut de mest produktiva för vidareutveckling. Utan korrekt organiserad information kommer deltagarna att förbli i ett tillstånd av oordning.

Den andra användbara modellen är etapperbeslutsfattande- låter dig göra medvetna val olika metoder hantera diskussionen i enlighet med ett specifikt stadium av grupparbetet.

Figur 3. Stadier av beslutsfattande

Dessa steg kan verka självklara. Däremot ser jag ofta två misstag som görs av ledare som leder möten. Den första av dem är överdriven brådska. Det finns alltid inte tillräckligt med tid, och vi vill hoppa till "Beslutsfattande"-stadiet så snabbt som möjligt. Därför gör vi de tidigare fyra stegen hastigt och dåligt. Detta påverkar både deltagarnas engagemang och kvaliteten på själva lösningen.

Det motsatta misstaget är att fastna i mellanstadier, att fortsätta gå i cirklar utan att ta ett beslut, även om alla rimliga alternativ redan är utarbetade och utvärderade. För att undvika dessa och andra misstag måste handledaren gå vidare till nästa steg efter att det föregående är klart och använda korrekta metoder arbeta med gruppen:

I. Informera - du kan skicka ut material i förväg, göra en muntlig recension eller presentation, utbyta åsikter i form av att deltagarna svarar på en tydligt ställd fråga om situationen.

II. Mallar är användbara för gemensam analys, så att du kan se sambanden mellan delar av situationen*.

Till exempel, vid problem:

Mall 1

Och när det gäller mål och strategier**:

Mall 2

Varje del av mallen kan fyllas i genom fri diskussion eller genom att använda andra metoder för att samla in åsikter och sedan sammanställa dem. När mallen är klar kan du fortsätta att diskutera lösningsalternativ. Vid problem kan lösningar avse både att eliminera orsakerna och att minska konsekvenserna. Och när det gäller mål och strategier diskuteras initiativ för att ta bort barriärer och införliva framgångsfaktorer.

III. Skapa lösningsalternativ – du kan genomföra en klassisk brainstormingsession, när alla säger ifrån i tur och ordning skrivs alla idéer ner utan kritik och grupperas sedan. Och ibland är det bättre att samla in individuella förslag från deltagarna, nedskrivna av dem på separata lappar och sedan gruppera liknande förslag.

IV. För att utvärdera lösningsalternativ kan du använda kostnadseffektmatrisen eller en mer detaljerad uppsättning överenskomna utvärderingskriterier. Varje lösning tilldelas en poäng från 0 till 10 för varje kriterium.

Figur 4. Kostnadseffektmatris

V. Beslutsfattande är det svåraste stadiet för många mötesledare I tidigare skeden är mötesdeltagarnas bidrag uppenbart. Men att välja det slutliga beslutet är oftast chefens ansvar. Det är ofta användbart att flytta detta steg bortom mötet och använda resultatet av diskussionen som ett "utkast till beslut". Samtidigt är det viktigt att metoden för att fatta det slutliga beslutet är tillkännagiven i förväg och självklar för mötesdeltagarna. Här är några av metoderna:

1. Chefens beslut.
2. Chefen delegerar beslutsfattande till en annan deltagare, vanligtvis med bibehållen vetorätt.
3. Omröstning med enkel majoritet.
4. Supermajoritetsomröstning (två tredjedelar av deltagarna).
5. Konsensus. Detta är den mest komplexa och tidskrävande metoden för beslutsfattande. Och samtidigt är det han som säkerställer störst engagemang hos deltagarna. Först bestämmer folk sin åsikt om förslaget till beslut - de röstar och väljer en av betygen:

• Jag stöder det fullt ut.
• Jag stöder det snarare.
• Jag kan leva med det här.
• Det finns invändningar.
• Jag är kategoriskt emot det.

Om alla röster fördelas mellan de tre första punkterna anses konsensus nådd. Annars uttrycker deltagare med betygen D och E sina tvivel, och handledaren organiserar en diskussion om att optimera lösningen för att eliminera orsakerna till oenighet. Proceduren upprepas upp till tre gånger. Om konsensus inte uppnås, fattas beslutet av ledaren.

VI. I de flesta fall bör stadiet för detaljerad utveckling av planer tas utanför mötets ram, begränsat till utnämningen av en ansvarig person. Den ansvarige anger inom vilken tidsram planen ska tas fram och föreslås för övervägande.

Att använda lämpliga faciliteringstekniker ökar inte bara mötesdeltagandet, utan hjälper också till att diskutera frågor med hög kvalitet, vilket betyder att acceptera bra lösningar. Vanligtvis en diskussion med hjälp av liknande metoder går snabbare än en ostrukturerad diskussion.

Låt oss sammanfatta samtalet om metoder och beskriva det viktigaste ansvarpresentatör:

• I början av mötet - ger en översikt över syfte, agenda och förväntat resultat av mötet.
• Säkerställer att deltagarna följer överenskomna mötesprinciper och regler.
• Hanterar processen och erbjuder medvetet deltagarna en eller annan diskussionsmetod.
• Hanterar avvikelser från agendan.
• Sammanfattar, summerar.
• Skapar protokoll eller tilldelar detta till sekreteraren - en annan deltagare i mötet.

Del 4. Strategiska sessioner

Att leda ett strategiskt möte (session) är ett svårt arbete. Topptjänstemän vänder sig ofta till oss för att få hjälp i denna fråga. Hur kan en extern handledare eller professionell presentatör hjälpa till?

• Det kommer att befria chefen från konflikten mellan rollen som ledare (organisatör av processen) och den meningsfulla deltagaren i diskussionen.


• Kommer att utveckla ett genomtänkt diskussionsscenario, genomföra en preliminär briefing om scenariot med deltagarna och hjälpa till att formulera uppgifter för att förbereda sessionen.


• Om laget har starka personligheter Genom att aktivt främja sina åsikter kan en extern handledare hjälpa till att hantera dynamiken och integrera konflikter och motsättningar mellan gruppmedlemmarna. Detta är lättare att göra om du har en oberoende, opartisk position.


• En erfaren facilitator har erfarenhet av att leda sessioner i olika branscher och kommer att kunna utmana gruppens etablerade åsikter och hjälpa till att generera nya idéer.

Det initiala valet av extern ledare kan göras genom att fråga kollegor eller chefen för HR-avdelningen om råd. Därefter ska du prata individuellt med var och en av kandidaterna i 20-30 minuter. Här är några frågor som är användbara att ställa:

1. Vad vill du veta om den kommande sessionen?
2. Vad är din förvaltningsmetodik?
3. Vad kommer du att göra om du stöter på sådana och sådana problem (lista)?
4. Hur ser du på scenariot, logiken i sessionen (i stora drag)?
5. Var har du redan genomfört liknande sessioner, vad kommer de att berätta om dig där?

En erfaren handledare kommer att fråga dig om syftet, resultatet av sessionen, deltagare, eventuella problemÅh. Han kommer att kort och tydligt kunna förklara sitt sätt att leda en grupp och lösa eventuella problem. Presentatören kan be om en time-out för att förbereda manuset eller berätta manuset utan detaljer, vars logik kommer att vara tydlig för dig. Och slutligen kommer han inte att ha några problem med rekommendationer.

Om du bestämmer dig för att själv leda en strategisession är det viktigaste att skilja på rollerna för ledaren och den sakliga deltagaren i diskussionen. Som facilitator, vägleda diskussionen genom frågor och utmaningar och avstå från att driva din ståndpunkt. Du kan lägga fram dina förslag efter att alla andra har talat. Det är användbart att säga detta högt: "Jag kommer nu att tala som deltagare i diskussionen, och inte som presentatör."

Slutsats

Tyvärr gjordes det inga betydande framsteg i arbetet med företaget, exemplet som jag gav i början av artikeln. Cheferna tittade på studiens resultat. Vissa blev förskräckta över mängden förluster. Andra ryckte bara på axlarna: "Ja, allt är sant, men vad kan du göra, det finns många år av tradition här, du kan inte ändra dem direkt." Som en följd av detta beslutade bolaget... att utfärda föreskrifter om att hålla möten. Här tog förbättringarna slut.

Lyckligtvis vet jag mer än andra, produktiva exempel där topptjänstemän ägnade mycket stor uppmärksamhet åt att förbättra processen och resultaten av interna diskussioner i sina företag. Förutom att öka människors engagemang och kvaliteten på beslutsfattandet blev denna förändring nästan alltid en av de allvarliga utvecklingsfaktorerna företagskultur hela organisationen.

*Försti sättet att samla olika åsikter, och sedan-deras information.
**AnpassadmodellFörareMichael Wilkinson