5 Защо (5 Защо).Техника за решаване на проблем чрез пет последователни изяснения на „Защо?“ Позволява ви да изясните причинно-следствените връзки на конкретен проблем.
6 мислещи шапки (Шестте мислещи шапки на Едуард де Боно).Метод за групово (или индивидуално) вземане на решения. Позволява ви да разгледате един и същ проблем от различни гледни точки. Шест шапки: бяла - информация; червено - чувства и интуиция; черно - критика; жълто - логично положително; зелено - творчество; синьо - контрол на процеса.
7S Framework (7S: структура, стратегия, системи, умения, стил, персонал и споделени ценности).Оценка на вътрешната среда на фирма, работеща на пазара: 1) фирмена стратегия; 2) конкурентни предимства; 3) цели и ценности; 4) състав на персонала; 5) стилът на дейността на компанията; 6) организационна и функционална структура; 7) различни процеси, протичащи в него (управление, производство, продажби, движение на информационни потоци).
След преглед на действието.Екипен анализ на минали преживявания, успехи и неуспехи с цел подобряване бъдеща ситуацияи избягване на повтарящи се грешки. Включва настройка на множество прости въпроси: какво трябваше да се случи? Какво наистина се случи? Какво работи добре? Какво не работи добре? След като разберете ситуацията, можете да рестартирате процеса на обучение и основните механизми на действие.
Признателно запитване.Намиране на най-добрите качества на една организация, които й помагат да постигне успех и да остане ефективна за по-нататъшен растеж (включва 4 етапа: откриване, мечта, дизайн, действие).
Планиране назад напред.Определяне на дата за получаване на резултата и разработване на график за изпълнение на необходимите действия.
Преди преглед на действието.Метод за предварителна оценка от група на всички налични знания, възможности, рискове и ресурси, преди да се вземат решения и да се предприемат действия.
Прехвърляне на по-добра практика.Метод за идентифициране и оценка на най-успешните практики за решаване на проблем за прилагането им в нови условия.
Граничен прегледНачин за усъвършенстване на изложение на проблем, за да се увеличи яснотата на проблема, като се разделят това, което е уместно и неуместно за решаването на определен проблем.
Мозъчна атака.Генериране на голям брой идеи от група по време на колективна дискусия. Приемат се всякакви идеи без оценка и критика.
Сортиране на карти.Метод за организиране на разнородна информация за създаване на нейната структура и по-добро разбиране на връзките между частите - използване на карти.
Колективни тетрадки.Насърчава генерирането на идеи в рамките на организацията: всеки участник записва своите мисли и идеи относно решавания проблем в тетрадка в продължение на една седмица. Редовно участниците се срещат и обсъждат генерираните решения. Метод за подпомагане на творчеството и партньорството.
Практически общности.Обсъждане на проблем в общност от експерти от различни области, всеки от които носи собствения си опит и експертиза за решаване на общ проблем.
Концептуален вентилатор.Начин за откриване на алтернативен подход към проблем. Въз основа на принципа „да направиш крачка назад“, за да получиш по-широка перспектива и решения.
Консенсусно картографиране.Техника за привеждане на разнородна информация към общ знаменател. Постига се чрез нанасяне на обща карта на мненията и гледните точки, с които са съгласни мнозинството от участниците в обсъждания проблем.
Метод на критично решение (Метод на експертно решение).Провеждане на ретроспективни интервюта за запълване на пропуски при решаване на сложни проблеми, изискващи експертно участие. Помага ви да разберете как хората с опит изпълняват задача.
Сканиране на околната среда външна среда). Метод за събиране на данни за средата на организацията, който може да се използва за планиране, разработване и контрол на организационни процеси. Може да се използва за подготовка на организация за големи промени.
Fishbowl (Аквариум).Техника за колективно обсъждане на проблем в присъствието на няколко зрители. Може да се използва за обмен на идеи и информация, за да се подчертае от различни ъгли.
Анализ на силовото поле.Метод за решаване на управленски проблеми, който се състои в идентифициране на силите, които насърчават и възпрепятстват постигането на поставената цел.
Бъдеще назад (От миналото към бъдещето).Метод за планиране на сценарий, който ви позволява да увеличите броя на гледните точки за разбиране на миналото и обхвата на възможните бъдещи.
Анализ на пропуски.Позволява ви да изучавате несъответствия, пропуски между текущото състояние на компанията и желаното, да подчертавате проблемни зонипрепятствия пред развитието и да оцени степента на готовност на компанията за преход от текущото състояние към желаното.
Техника на евристична идея (Генериране на евристика).Техника, която ви позволява да генерирате иновативни идеи, разделяне на съставни елементи и комбинирането им в необичаен ред.
Матрица на взаимозависимостта.Може да се използва за анализ на взаимодействието и взаимозависимостта на параметри – задачи, процеси, групи, цели. Помага ви да получите повече пълен анализвзаимодействия на значими фактори и оценка на влиянието им върху ефективността.
Жонглиране с перспективи.Метод за вземане на решения въз основа на добре балансирани интереси чрез изслушване и обсъждане на мненията на всички заинтересовани страни.
KJ-метод.Използва се за разработване на оптимално групово решение. Членовете на групата разработват решения, които след това се групират и се избират най-добрите. Позволява ви да определяте приоритетите и ресурсите на екипа.
Мисловни карти.Начин за изобразяване на мисловния процес под формата на диаграма. Използва се за генериране на идеи, визуализирането им и категоризирането им като метод за вземане на решения (като мозъчна атака) при писане на статии.
NAF (New, Appeal, Feasibility - Новост, привлекателност, осъществимост).Лесен начин за оценка свежи идеиза възможността за изпълнението им по три критерия.
Отрицателна (обратна) мозъчна атака мозъчна атака). Техника за мозъчна атака, използваща обратна формулировка на въпроси, за да развиете повече творчески идеиотколкото с редовно мозъчна атака. Използва се в случаите, когато е трудно да се намери директно решениепроблеми.
Номинална групова техника.Метод за вземане на групови решения, който включва отчитане на мненията на всички участници, класиране и избор на най-доброто.
Open Space Technology (Open Space).Метод за организиране на работно пространство за групова работа - на срещи, планови срещи, екипни сесии. Използва се за намиране на решения на проблеми, стратегическо планиране, споделяне на знания и изграждане на екип.
Перифразиране на ключови думи ключови думи). Техниката включва промяна на значението на ключови думи в изложението на проблема, за да се създаде алтернативно възприятие.
Помощ от връстници.Техника на групово предпроектно обучение: откриване на мнения по проблем, проект или дейност, извличане на поуки от знанията и опита на участниците.
PMI (Плюс/Минус/Интересно - Плюс/Минус/Интересно).Метод за оценка на голям брой идеи за първоначалното им филтриране.
Reframing Matrix.Позволява ви да идентифицирате алтернативни визии на бизнес проблем, което в крайна сметка може да доведе до разработването на по-широка гама от творчески решения.
Богати снимки (визуализация).Механизъм за изучаване на сложни или недобре дефинирани проблеми, който използва картини, пиктограми или снимки, за да осигури по-добро разбиране на проблема.
СКАМПЕР (бърза оценка).Поставяне на въпроси, които стимулират появата на нови идеи. Техниката често се използва за разработване на нови продукти. Техниката е последователно да се отговаря на въпроси относно модификацията на разглеждания проблем (замяна, комбиниране, добавяне, модифициране, прилагане, опростяване, обръщане).
Експорт-импорт на умения.Методът се използва за създаване на матрица от умения, необходими и вече налични в екипа.
Анализ на социални мрежи.Метод за визуализиране на нашата среда, за да определим как най-добре да взаимодействаме с всички, за да споделяме знания.
Скорост на работа в мрежа.Форматът на кратки нетуъркинг сесии в рамките на бизнес срещи за обмен на информация и установяване на нови бизнес контакти.
Анализ на заинтересованите страни.Позволява ви да идентифицирате ключови групи от заинтересовани страни, техните мнения и очаквания по отношение на резултатите от проекта.
Управление на заинтересованите страни (връзки със заинтересованите страни).Методът ви позволява да определите какъв вид взаимоотношения са установени със заинтересованите страни. Анализ на това как тези взаимоотношения могат да се трансформират в партньорства.
Разказване на истории.Методът за предаване на информация и идеи чрез разказване на метафорични истории насърчава по-задълбочено разбиране на знанията, които се предават.
Стратегически разговор.Разговор за бъдещето на организацията, който ви позволява да анализирате ситуацията и да постигнете по-голяма ефективност.
SWOT анализ (силни страни, слаби страни, възможности, заплахи).Оценяване на силните и слабите страни, възможностите и заплахите за обекта (организацията) за вземане на оптимални решения.
Синектика.Методът се основава на проста концепция за решаване на проблеми и творческо мислене. Трябва да генерирате идеи и да ги оценявате.
Световното кафене.Групов метод на работа. Позволява ви да включите всички участници в дискусията, да активирате колективния интелект и да насърчите пълномащабен диалог на много нива.
IFR (Идеален краен резултат).Референтен/идеален модел на решение. В конкретна ситуация IFR може да е непостижим, но в същото време е ориентир за желаното бъдеще в процеса на вземане на решения.
Инфографика.Графичен начин за представяне на информация, данни и знания. Позволява ви да покажете по-ясно връзката на обекти и факти във времето и пространството.
Методът "Снежна топка".Метод за развитие на идея чрез постепенно добавяне на допълнителни детайли към нея.
Делфи метод.Метод на многоетапна кореспондентска анонимна експертна оценка. Състои се от последователни индивидуални проучвания, обикновено провеждани под формата на въпросници. Отговорите се обобщават и заедно с нова допълнителна информация се предоставят на експертите, след което те изясняват първоначалните си отговори. Тази процедура се повтаря няколко пъти, докато се постигне приемливо сближаване на съвкупността от изразени мнения. Същността на метода е да се използва серия от последователни действия (анкети, интервюта) за постигане на максимален консенсус между експертите при определяне на правилното решение. Преките колективни дискусии са изключени, за да се избегне влиянието на експертни, по-авторитетни мнения.
Метод на Кепнер и Трего.Матричен подход за вземане на решения чрез изследване на алтернативи за решение, силни и слаби страни и окончателния избор най-добрият вариант. При попълване на матрицата се определят цифрови показатели за всяка алтернатива и се изчислява стойността на всеки фактор, последвано от получаване на тежестта на всяка опция за решение.
Методът на Уолт Дисни.Същността на метода е да си представите себе си последователно в три роли: мечтател, реалист, критик. Техниката е подходяща за решаване на прости и специфични творчески задачи. Използва се в творческия процес на търсене на нови идеи и решения и се основава на различни мисловни стратегии.
Метод на фокалните обекти.Метод на генериране необичайни идеичрез избиране на асоциации към оригиналния обект чрез произволно избрани три други обекта. Използва се за подобряване на даден обект чрез получаване на голям брой оригинални модификации с неочаквани свойства.
Морфологичен анализ.Въз основа на селекция възможни решенияза отделни части от проблема (т.нар морфологични характеристики) и последващото систематично получаване на техните комбинации (комбинация). Чрез комбиниране на опции за внедряване на обектни елементи можете да получите най-неочакваните нови решения.
Сравнение по двойки.Техника, базирана на сравняване по двойки на алтернативи – според една или повече ключови характеристики.

Курсова работа

Мениджмънт, консултиране и предприемачество

Процеси на вземане на решения, разбирани като избор на едно от няколко възможни алтернативи, проникват в целия човешки живот. Повечето отВземаме решения без да се замисляме, защото има автоматизъм на поведение, развит от дългогодишна практика. Но има проблеми на избора, при решаването на които човек изпитва болезнени мисли.

Както и други произведения, които може да ви заинтересуват
7863.		Застрахователна лента	183,5 KB
	Тема 8. План за застраховане на лентата 1. Значението на застраховката на лентата. 2. Застраховане на юридически лица. 3. Застраховка на технически рискове. 4. Застраховане на селскостопански предприятия. 5. Застраховка транспорт и предимство...
7864.		Застраховка за инвалидност	117 KB
	Тема 9. План за осигуряване за инвалидност Понятието застраховка за инвалидност и нейния вид. Застраховка Гражданска отговорност на транспортни оператори и превозвачи на товари. Застраховка за инвалидност на работниците....
7865.		Презастраховане и презастраховане	142,5 KB
	Тема 10. Презастраховане и план за презастраховане 1. Същността, теоретичните основи и перспективите на презастраховането в Украйна 2. Методи на презастраховане. 3. Формиране на презастраховане на финансови операции. 4. Застраховка и осигурителен механизъм. Re...
7866.		Приходи, разходи и печалби на застрахователя	91,5 KB
	Тема 11. Приходи, разходи и печалби на застрахователя План 1. Складово и икономично заместване на приходите и печалбите на застрахователя. 2. Изплащане на печалбата на застрахователя. 3. Съответствие със застрахователните компании. Препоръчителна литература Основна: Допълнителна...
7867.		Финансова надеждност на застрахователната компания	99,5 KB
	Тема 12. Финансова надеждност на застрахователна компания План 1. Концепцията за финансова надеждност на застрахователна компания и нейното значение. 2. Платимост на застрахователната компания, сигурност, оценка. 3. Инвестиционна стратегия на застрахователните компании. 4. Превантивни действия...
7869.		Общи цели и задачи на дисциплината психология и педагогика	19,2 KB
	Общи цели и задачи на дисциплината психология и педагогика Повишаване на общата психологическа и педагогическа култура, формиране на цялостно разбиране за психологическите характеристики на човек, за да се гарантира успехът на професионалните дейности на инженерите...
7870.		Етапи на развитие на психолого-педагогическите науки	19,66 KB
	Етапи на развитие на психологическите и педагогическите науки План на лекцията: Древни цивилизации Средновековието Възраждането 18-21 век Развитие домашна психологияи педагогика Древни цивилизации Първоначалните основи на образованието се появяват в други страни...
7871.		Когнитивни психични процеси	36,62 KB
	Когнитивни психични процеси План: Концепцията за идентификация на психичните процеси Сетивни форми на овладяване на реалността Рационални форми на овладяване на реалността Концепцията за когнитивните психични процеси Психолози...

Метод, който помага да се идентифицира истината чрез сравнение на различни гледни точки, да се намери правилното решениепроблеми, дискусия (понякога дискусията се счита за форма на колективно обсъждане на проблеми). Психолозите разглеждат дискусията като обсъждане на някои въпроси с хора, които наистина или въображаемо участват в процеса на обсъждане. По време на такава дискусия се разкриват различни позиции, а емоционално-интелектуалният импулс събужда желание за активно мислене. Изборът на тема за дискусия до голяма степен определя ефективността на дискусията. Разбира се, трудно е да се формулира по-добре. Ако темата на дискусията е твърде сложна, препоръчително е да направите кратко въведение, за да е по-лесно на участниците да вземат решение относно основните концепции. По правило за такова въведение се отделят 15-20 минути, а за реч - 3-5 минути.

Има определени изисквания към поведението на участниците в дискусията. Първо, те трябва да се подготвят за обсъждане на темата и да имат желание да представят своята позиция. Второ, всеки трябва да слуша внимателно другите и да чува какво говорят. На трето място, желателно е всеки да се държи в съответствие с общоприетите етични норми на поведение. Дискусията не трябва да се превръща в спор, не трябва да прекъсвате говорещия или да коментирате личните качества на участниците.

По време на дискусията често се раждат много различни мнения, понякога полярни (от крайно ляво до крайно дясно). И тогава участниците започват да гравитират към тези хора, чиито мнения са близки до тях. В този случай възникват определени групи, най-често така наречените „малцинство” и „мнозинство”. Понякога се смята, че истината принадлежи на „мнозинството“, а „малцинството“ се възприема като дестабилизиращ фактор. Прогресивната мисъл обаче често принадлежи на „малцинството“ и именно „малцинството“ стимулира

„мнозинството” да погледне на проблема от различен ъгъл предизвиква творческа активност сред присъстващите.

При подготовката и провеждането на дискусия е необходимо да се вземат предвид определени етични и психологически изисквания към нея. Ако участниците в дискусията имат еднаква мотивация, те ще се стремят да намерят отговори на въпросите, които ги вълнуват. Ако не са добре информирани за обсъжданата тема, те няма да губят време в обсъждане на слепи петна. В същото време, ако имат изчерпателна информация по въпроса, тогава дискусията няма смисъл. Колкото по-голям е интересът, толкова повече всички ще се възползват от дискусиите. Ако дискусията протича в атмосфера на добронамереност и уважение, тогава участниците ще си тръгнат с чувство на удовлетворение от свършената работа.

За да бъде дискусията полезна и да допринесе за ефективното разглеждане на поставения въпрос, следва да се спазват определени правила:

Не предизвиквайте у опонента си състояние на страст, гняв или раздразнение, за да отслабите позицията му или да предизвикате логически грешки;

Не унижавайте достойнството на опонента, проявете уважение към него;

Не отвличайте вниманието от темата на дискусията;

Избягвайте да отправяте обвинения към опонента си;

Не прилагайте психологически натиск върху опонента си;

Не използвайте „не“, особено когато опонентът ви каже „да“;

Не се радвайте открито на поражението на опонента си.

За ефективността на дискусията може да се каже, когато участниците са формирали определено мнение по обсъждания въпрос или са потвърдили мненията, които са имали преди началото на колективната дискусия. Ако под влияние на дискусията някои от нагласите на участниците се променят, това означава, че „ефектът на убеждаване“ е в сила. Ще го има дори когато някои хора имат само определени съмнения относно правилността на своите възгледи. „Нулев ефект“ от дискусията се получава, когато възгледите и мненията на мнозинството от хората не са се променили. Разбира се, това може да е следствие от пасивно отношение към дискусията и поради липса на подготовка за нея. Ако по време на дискусията някои хора формират възгледи, противоположни на тези, които организаторите са искали да формират, това означава „ефект на бумеранга“, тоест отрицателен резултат от дискусията.

Понякога обсъждането на проблем се превръща от дискусия в спор и мениджърите трябва да участват в него. В този случай възниква комуникационен конфликт. Спорът е сблъсък на различни мнения, по време на който всяка страна защитава само своята позиция. Участниците влизат в спор, за да постигнат три цели: да обосноват своите мисли, да опровергаят мнението на опонента си и да получат допълнителна информация. Според заявената цел споровете се разглеждат като средство за търсене на истината или за убеждаване на другата страна; има аргументи в името на победата или способността да се предоставят доказателства; Има дори спорове в името на самия спор или спорове като игра. Различията в спора могат да имат дълбоки корени и ако те са противоположни сред хората, които спорят, тогава спорът се превръща в безсмислени и безсмислени нападки.

Винаги ли трябва да влизате в спор, особено когато е започнал? Ако е така, тогава е по-препоръчително да го избегнете и ако това не може да се направи, тогава трябва да се отнасяте към него „като във война“ - тоест да участвате и да разкривате нечестни или фалшиви доказателства, използвайки логически техники. Не можете да етикетирате участниците в спора. Те вярват, че уважението към убежденията на другите хора е не само знак за уважение към друг човек, но и знак за развит ум. Разбира се, основните елементи на културата на аргументиране са способността да слушате и да говорите, като същевременно спазвате етичните норми и правила. Философът М. Монтен смята, че изразяването на раздразнение при обсъждане на проблем е вредно не само за ума, но и за съвестта на човека. А изображенията по време на спор трябва да бъдат забранени и наказани. IN Древна ИндияНапример, имаше специални процедури, чрез които се установяваше дали дадено лице притежава моралните качества и умения, необходими за провеждане на честен и когнитивно ориентиран дебат. Само с такива качества и умения човек се е доверявал да управлява другите.

Ефективен метод, който опитните мениджъри използват, за да намерят изход проблемни ситуации, е „мозъчна атака“ (мозъчна атака). Това е метод за организиране и повишаване на ефективността на съвместни, творчески дейности на малка група хора, предназначени да подобрят качеството и производителността, особено при решаване на сложни, творчески задачи, които са недостъпни за ума и усилията на един човек. Методът е предложен още през 40-те години на миналия век от американския психолог А. Осборн, а сега е станал общоизвестен и много популярен. Има някои характеристики на комуникацията с помощта на този метод: свободно изразяване на всякакви идеи; колкото повече идеи, толкова по-добре; недопустимост на критика на изразените идеи; обмен на мнения и техните комбинации.

Организиранемозъчна атака, мениджърът трябва да изхожда от факта, че само уважителното отношение един към друг допринася за развитието на човек и способността за генериране на нови идеи. По време на дискусията участниците трябва да работят „като един мозък“, насочен към генериране на нови идеи. Изразените идеи се преглеждат и се избира най-добрата, най-правилната или ефективната. Всеки участник се фокусира върху намирането на нови подходи, вместо да критикува идеите, изразени от другите. И тогава всички участници могат спокойно да изразят мислите си, знаейки, че ще бъдат наречени смешни или неподходящи.

Процесът на мозъчна атака включва два етапа: в първия се въвеждат възможно най-много идеи или решения на даден проблем, във втория се анализират идеите и се избират най-добрите и подходящи. по-нататъшна обработка. Участието в общуването с помощта на този метод силно променя хората и значително увеличава техния интелектуален потенциал. Пример за "мозъчна атака" е играта "Какво? Къде? Кога?" Когато участниците в играта бяха попитани защо участват в играта повече от 25 години, те отговориха, че вече не могат без подобна интелектуална стимулация и че тя е необходима за развитието на техния интелект.

За да бъде ефективна такава комуникация, препоръчително е да се разгледа само един проблем. По отношение на броя на участниците оптималната група ще бъде от 7 до 13 души. Важно е да поставите участниците в кръг, така че да се виждат ясно и да имат равни права. Психологическата бариера в такава група изчезва по-бързо, ако съставът на участниците е повече или по-малко хомогенен. Необходимо е също така да се ограничи времето за обсъждане (от 15 минути до 1:00), тъй като липсата на време стимулира мозъчната дейност.

Мозъчната атака като метод за дискусия се използва за идентифициране на тесните места или намиране на перспективи. Световноизвестни мениджъри го използват с готовност. Това е написано по-специално от Лий Якока, който широко прилага този метод при решаването на въпроса за реорганизацията на компанията Chrysler. Недостатъкът на този метод е, че ви позволява да намерите творчески идеи в общ изглед, но не предоставя подробното им развитие.

За търсене на идеи те също използват обединяването на представители на различни области на дейност в производствени групи - вземане на решения (т.нар. синектика). Методът е разработен от V. Gordon. В синектичните групи всеки член на групата, първо, възприема дискусиите като състезания и, второ, въвежда предварително обмислена идея в собствената си интерпретация. Такива групи работят в дългосрочен режим и дават възможност да се разгледа проблемът от всичките му възможни страни. Ефективността на метода е доказана при разработването на решения на особено сложни проблеми.

Съществува и морфологичен метод, предложен от Франк Цвики, който ви позволява да разгледате всички възможни алтернативни варианти, методи за прогнозиране (сред тях: методът на сценария и методът на Делфи), с помощта на които те определят как различни фактори - политически, технически , социални и др. - могат да повлияят върху дейността на организацията. По този начин методът на сценария осигурява квалифицирано и научно обосновано желание да се направи прогноза въз основа на определена степен на надеждност, присъща на него, като се използват екстраполационни методи, които са се оправдали. Методът Delphi донякъде напомня на „съд на старейшините“, тоест включва желанието да се обединят мненията на експертите по конкретен проблем. Също така широко известен е методът за използване на входно-изходни таблици, разработен от В. Леонтиев, който помага да се идентифицират връзките между в отделни частицяло

Тези и други методи на комуникация правят възможно генерирането на идеи, обогатяват творческите дейности на организацията и позволяват на мениджъра бързо да въвежда иновации.

Ефективността на създаването на конкурентни продукти зависи не само от избора на стратегия, но и от средствата, които я прилагат. Грешните решения водят не само до финансови загуби, но могат да доведат до загуба на вашия пазарен дял.

Ето защо основното нещо трябва да се обърне на активизирането на творческата дейност на служителите на предприятието и използването на методи, които ще станат основни при поставянето на задачи и решаването на проблеми, насочени към подобряване на продуктите и услугите, т.е. намиране и прилагане на оптимални решения.

Всички известни (най-значимите) методи, използвани при поставяне и формулиране на проблеми, обработка и анализ на информация, както и намиране и анализ на решения, могат да бъдат разделени на 4 групи. 1.

Проба и грешка

Същността на този метод е хаотично търсене на всички възможни варианти, обикновено в посоката, позната на човека, който решава проблема. Този метод обикновено се използва за решаване на прости проблеми; той не е икономически осъществим, тъй като решаването на проблема отнема много време и пари. 2.

Методи психологическа активациякреативност

Тези методи активират процеса на създаване на нови идеи и намиране на решения. Основната цел на тези методи е принципът на предпочитане на количеството на предложените идеи пред тяхното качество на етапа на генериране, който е отделен от процеса на оценка. 3.

Систематизирани методи за търсене

Тези методи ви позволяват да рационализирате избора на опции и да увеличите броя им. Те се основават на използването на различни аналитични подходи (системни и функционални) в комбинация с техники за борба с психологическата инерция. Тези методи ясно изразяват същността на технологията за решаване на творчески проблеми, но обхватът на приложение на тези методи е ограничен, тъй като те са трудни за използване при решаване на сложни проблеми и не гарантират оптимално решение, тъй като няма критерии за оценка на получения резултат. 4.

Методи за насочено търсене

Това са алгоритмични методи, при които мисловният процес не е хаотичен, а ясно организиран и контролиран. Най-често срещаната TRIZ техника (теорията за решаване на изобретателски проблеми) включва развитието на диалектическото мислене и намаляването на психологическите бариери, развитието творческо въображениеи т.н. Но TRIZ има и някои недостатъци: трудности при овладяването на метода и необходимостта от постоянно обучение, липса на формулиране на проблема, получаване на идея без довеждането й до конструктивно решение, недостатъчна ефективност при решаването на определен клас проблеми.

Индивидуално, всеки може да реши проблеми чрез интуитивен избор различни опциина вашите действия. За да решавате проблеми в група, трябва специални методи, което позволява на участниците да работят конструктивно, в противен случай е малко вероятно групата да постигне добри резултати.

В световната практика (Япония, европейски страни, САЩ) успешно се използват принципите и методите за колективно решаване на проблеми. В процеса на групова работа се използват предимно методи за системно търсене, психологическо активиране на творчеството и методи, наречени „инструменти за качество“.

За всеки етап от груповия процес на решаване на проблеми се предлага да се използват един или повече различни методи. Трябва да се отбележи, че някои от тези методи могат да бъдат приложени към различни етапи. Фигура 7 показва структурата на връзките между методите и етапите на процеса на решаване на проблеми в групи.

Трябва да се отбележи, че тъй като процесът на решаване на проблеми се извършва от група, е важно да се определят правилата за колективно обсъждане. Най-ефективният метод за групова работа е дискусията, основана на принципите на мозъчната атака. Мозъчната атака е основният творчески метод, използван в групите. Използват се много методи за решаване на проблеми и почти всички използват техники за мозъчна атака, чието овладяване е основен фактор в процеса на колективно решаване на проблеми. Много са различни правиланеобходимо за ефективно приложениемозъчна атака, така че тази тема ще бъде разгледана отделно в гл. 4.

Нека разгледаме накратко методите за колективно решаване на проблеми за всеки етап от процеса.

Постановка и необходимост от даване специално вниманиепостановка и формулиране

формулиране на реален проблем, в противен случай по-нататъшното разглеждане и изпълнение на проблема с неправилно дефинирана задача няма да доведе до желаните резултати и

групата ще си губи времето. Проблемите, съществуващи в едно предприятие, могат да бъдат идентифицирани с помощта на различни методи.

Методът на бръснача на Окам се използва най-добре при търсене на проблеми на предприятието, които все още не са остри, но те трябва да бъдат идентифицирани и да се определи кой от тях трябва да бъде решен първо.

Диаграма на афинитета - ви позволява да групирате свързани данни в структурата на разглеждания проблем, както и да определите по-точно формулировката. Този метод се използва най-добре за преглед на изявления за проблеми, свързани с всякакви подобрения или промени в процеса, както и цялостното представяне на организацията.

Дървовидна диаграма - използва се, когато процесът на дефиниране на проблема изисква изследване на всички възможни части, свързани с проблема, или когато формираните желания на потребителите за продукти са неясни.

Трябва да се отбележи, че на този етап и в предложените методи широко се използват принципите на „мозъчната атака“.

Анализ на проблема За да се анализират ефективно проблемите, се използват методи, които

признати в практиката като най-подходящи за работа в група.

Диаграмата на рибената кост (или наричана по друг начин причинно-следствената диаграма на Ишикава) е разработена от японски учени за изследователска работа и след това е предложена за решаване на проблеми с качеството в производството. Използвайки тази диаграма, можете да идентифицирате всички причинно-следствени връзки, които засягат проблема.

Диаграмата от шест думи се основава на използването на формулиращи въпроси, използващи добре известната формула 5W1H (въпроси с думите Кой? Какво? Защо? Къде? Кога? Как?).

7. Структура на връзките между етапите и методите на процеса на решаване на проблема

Използването на тази диаграма ви позволява да разгледате проблема от всички страни и да вземете предвид всички фактори, които го влияят.

Диаграма на свързване - позволява ви да установявате връзки в сложен проблем, които трудно се виждат с диаграма на рибена кост.

Събиране на данни

Често, след идентифициране и анализ на проблем, членовете на групата нямат информация, която да даде пълна картина на съществуващата ситуация. Когато вземате решения, винаги трябва да разчитате на факти, а не на интуиция. Не винаги е необходимо да се събира информация, но когато е необходимо, този етап може да бъде най-важният в процеса на решаване на проблема. Повечето прост метод, което улеснява събирането на необходимата информация, е един от прости инструментикачество - контролни листове.

Тълкуване tt g „,

d Понякога, въз основа на събраната информация, можете незабавно да направите

данни „,g

изводи за текущата ситуация. Когато това не е възможно, е необходимо

не забравяйте да извършите анализ на данните. Повечето най-добрият начинпредставяне на данни -

визуални, проектирани под формата на данни, получени въз основа на резултатите

графики и диаграми. Участниците в групи за решаване на проблеми се насърчават да

запознайте се с двете най-разпространени и удобни за колектив

работа по методи: диаграма на Парето и хистограми.

Диаграма на Парето - помага да се определи кои от съществуващите елементи на проблема имат най-голямо влияние върху възникването на проблема.

Хистограми - помагат да се види дали даден процес или система работи последователно, както и до каква степен е обект на променливост.

Целта на тези методи е да открият определени модели в събраната информация, които помагат да се направят изводи и да се вземат ефективни решения.

Търсене на решения Задачата на този етап е да се намерят алтернативни решенияпроблемът се осъжда и ги оценява за по-нататъшно разглеждане. За намиране на решения могат да се използват методи, базирани на принципите на мозъчната атака (методът на бръснача на Окам, афинитетна диаграма, дървовидна диаграма), които ще бъдат разгледани подробно в Глава 5 „Постановка и формулиране на проблема“.

След като всичко е определено възможни вариантирешения, е необходимо те да бъдат оценени предварително. За да направят това, участниците в колективното решаване на проблеми трябва да използват най-много удобни методи: анализ на силово поле, модифициран метод на Делфи, матрична диаграма, обмен на мнения, колажи и фантазии. Всеки от тези методи се използва за разглеждане на варианти за решение различни видовепроблеми.

Анализът на силовото поле се използва при разглеждане на проблем като баланс на две противоположно насочени сили (сили и фактори, които допринасят за решаването на проблема и възпрепятстват неговото решаване).

Модифицираният метод Delphi е процес, чрез който членовете на групата постигат съгласие относно избора на решение на проблем, без да прибягват до открита дискусия.

Матрична диаграма - използва се за идентифициране на важността на различни връзки между данни, които характеризират вариантите за решаване на проблем.

Размяна на мнения - предназначена за конструктивно обсъждане на варианти за решаване на проблеми, когато участниците попадат в два противоположни лагера, всеки от които твърдо се придържа към собствения си вариант за решаване на проблемите.

Колажи и фантазии - методът се използва в случаите, когато проблемите и мненията на членовете на групата за тях са много трудни за формулиране с думи.

Анализ След предварителна оценка на вариантите за решение остават няколко варианта

ефективността на алтернативите, които трябва да бъдат по-сериозно обмислени за прилагане. Предлагат се алтернативи да бъдат обсъдени по отношение на разходите за внедряване, както и нематериални (неколичествени) критерии, които влияят върху бъдещата дейност на предприятието. Основната цел на тази оценка е да идентифицира необходимите промени по отношение на ресурсното осигуряване, управленските практики и организацията на взетите решения. На този етап е възможно да се включат специалисти, които ще помогнат да се оцени ефективността на прилагането на конкретно решение.

Представяне При колективно решаване на проблеми този етап е необходим, тъй като решението за прилагане на решението може да бъде взето само от ръководството на предприятието. IN

Тази глава разглежда подробно работата на групата във всеки от трите основни етапа на презентацията – подготовка, провеждане и етапи след презентацията.

Внедряване Внедряването на решението е практически най важен етапв ход

решения за решаване на проблеми. Целта на този етап е да се определи какво

включва проект за изпълнение на взетото решение и разглеждане на методи за планиране, изпълнение и наблюдение на хода на работата. За да направите това, най-добре е да използвате методите за конструиране на логически и стрелкови диаграми. Освен това се обсъждат основните правила за изпълнение на проекта.

Логическа диаграма – изгражда се на принципите на изграждане на дървовидна диаграма (детайлизиране на планираните дейности по нива) и диаграма на връзка (установяване на връзки между нивата и отделните дейности).

Диаграма със стрелки е инструмент, който ви позволява да планирате оптимални срокове за завършване на всички необходима работаза бързо и успешно изпълнениецели.

Мониторинг и На този етап се извършва мониторинг

оценка на резултатите от ефективността на внедреното решение и неговата оценка с цел

извършване на необходимите корекции. Взетото решение не може да се счита за окончателно, тъй като не всичко може веднага да се оцени и предвиди. Освен това, дори ако всичко е предвидено, промените във външната среда могат да направят корекции. Наблюденията на процеса на внедряване позволяват да се идентифицират по-важни точки, като например неправилно формулиран проблем, причината, която го причинява, както и избраното решение.

Ще започна с кратко въведение. Преди няколко години проведохме проучване в голяма руска компания. Разберете: " голяма компания“ звучи много неясно. Какво да правя, конфиденциалност. Но ви уверявам, че това е истинска и известна организация. Един от вицепрезидентите искаше да анализира ефективността на разпределението на времето на ръководството. Установихме, че мениджърите прекарват 30% от времето си в срещи – планиране на срещи, брифинги, видео и телефонни конференции.

След всяка среща питахме участниците при условия на пълна анонимност дали срещата е била полезна за по-нататъшна работа. И в 62% от случаите отговорът е отрицателен. Според мениджърите (а защо не и те?), компанията губи 18,6% от времето и заплатите на своите ръководители всеки ден, да не говорим за пропуснатите печалби.

Защо се случи това? Първо, в тази организация срещите се използват предимно за съобщаване на решения и насоки от висшето ръководство към следващите нива на управление. Би било по-подходящо да наречем този формат „излъчване“ - без префикса „с“. Кратък имейл с проверка за прочитане, поръчка под формата на документ или излъчване на видео съобщение от мениджър може да бъде добра алтернатива на предаванията, при които един човек говори, а други слушат пасивно. И по-често просто се правят, че слушат.

Второ, редовните срещи за планиране и оперативните срещи бяха използвани като основен и всъщност единствен метод за поставяне на цели, разпределяне на задачите, наблюдение на изпълнението и решаване на проблеми в отделите. Дневният ред на срещите за планиране не беше споделен със срещите за анализ и вземане на решения. Срещите бяха проточени и въпроси, които бяха важни за някои участници, често не бяха от значение за работата на други (географски разпределена организация). Би било по-ефективно такива срещи да се разделят на поредица от кратки срещи с един дневен ред. Във всяка среща можеха да участват само тези, които наистина са необходими.

Трето, самите лидери, включително топ мениджърите, нямаха умения да подготвят и провеждат срещи. например, типичен дефектпланиране: поканата за срещата посочва темата „Подготовка за зимата“, но не посочва конкретните въпроси, на които срещата трябва да отговори. Според нашите наблюдения основният метод за водене на диалог бяха въпросите на модератора: „Е, кой какво мисли?“, „Какви са вашите мнения?“ И в бележките след срещите имаше много „изслушани“, „обсъдени“, „взети предвид“, но малко конкретни решения.

Може би във вашата компания нещата са различни. И е добре, ако сте сигурни в това, а не просто да приемете, че няма такива проблеми.

Тази статия се фокусира върху принципи и техники, които лидерите могат да заемат от професионални фасилитатори, които водят стратегически сесии, и от компании, които сериозно искат да подобрят своите практики за срещи.

Фасилитация в превод от английски означава „да помагам, улеснявам, улеснявам“. Това помага на група колеги в процеса на създаване на споделени добри идеи, споразумения и решения.

Моля, обърнете внимание: споделено и добро. Решението в края на срещата става споделено, когато участниците са допринесли и техният глас е бил чут. След срещата те казват „това е наше решение“, „обсъдихме го и се съгласихме“. Едно решение може да не бъде споделено, когато значителна част от участниците не го подкрепят. Вторият критерий е не по-малко важен – съдържанието трябва да е добро, умно и оптимално за бизнеса.

Нека обсъдим как да постигнем резултати от срещи, които балансират ангажираността на хората и бизнес ефективността.

Фигура 1.Матрица на участие във вземането на решения

Част 1. Принципи на срещите

Майкъл Уилкинсън, един от най-добрите професионални фасилитатори в света, в книгата си Тайните на майсторските срещи предоставя набор от принципи или, както той ги нарича, правата на участниците в срещата:

Покана.Имате право да знаете целта, процеса (дневния ред) и очаквания резултат от срещата не по-късно от 24 часа преди началото й.

Навременно начало.

Правилен състав на участниците. Всички участници, чието мнение е важно в конкретния случай, имат право да бъдат представени - лично или чрез представители.

Необходима информация. Цялата информация, свързана с решението, трябва да бъде представена или лесно достъпна за участниците в срещата.

Основни правила. Имате право да сте договорили правила за поведение на срещи и да изисквате тези правила да се спазват.

Фокус. Имате право да продължите срещата да се фокусира върху посочения дневен ред. Отклоненията и въпросите извън дневния ред се отбелязват от водещия: включваме ги в дневния ред на това заседание; включва го в дневния ред на други заседания; Нека не обсъждаме.

Възможност за принос. Имате право да заявите своята позиция преди да бъде взето окончателно решение.

Резюме. Имате право да чуете резюмето на взетите решения от ръководителя на срещата; действия, които трябва да бъдат предприети след срещата, включително график и отговорност; списък с въпроси, чието обсъждане е отложено за други срещи или отхвърлено.

Своевременно завършване.

Без последствия. Имате право да упражнявате и защитавате тези права без негативни последициза себе си.

Ръководството на СИБУР има още един успешен списък от принципи за срещи. Тези принципи са достъпни под формата на напомняне във всяка заседателна зала:

1. Идваме на срещата подготвени:

• запознайте се предварително с материалите за срещата;
• определя целта, процеса и резултата от срещата;
• Носим материали със себе си.

1. Пестим времето на нашите колеги:

• започвайте и приключвайте срещите навреме;
• Следим времето, говорим по същество;
• Контролираме емоциите, не се прекъсваме.

1. Постигаме целите си:

• концентрираме се върху целта на срещата;
• не се разсейвайте от джаджи;
• Записваме договорености по време на срещата.

1. Ние сме отговорни за резултата;

• обобщете резултатите в края на срещата;
• Изпращаме резултатите до два дни;
• споразуменията са закон за нас.

Ако решите да добавите към тези вече отлични списъци с принципи, бих предложил само две точки. Протокол илибележкатрябва да е кратко и по същество. В него трябва да бъдат отразени всички взети решения, договорки и инструкции – кой какво и кога ще прави. В протокола не трябва да се включват въпроси, които не са били обсъждани на заседанието. Всички решения и инструкции трябва да бъдат описани във формат „глагол + съществително“. Например „подгответе и представете бюджет“, а не просто „бюджет“. За всяко задание трябва да посочите само едно отговорно лице. Останалите споменати участват и помагат.

Второ допълнение - около съгласуване на протокола, ако е необходимо. В края на срещата модераторът определя времето, определено за внасяне на промени в протокола. Ако участниците не могат да постигнат съгласие за редакциите в рамките на определено време, е насрочена среща за разрешаване на разногласия. Ако до изтичане на установения срок не бъдат направени промени, протоколът придобива задължителна сила.

Въпреки това ключова точкане се крие дори в съдържанието на самите принципи, а във факта, че лидерите са съгласни с тях. Понякога е полезно да имате сесия за това. След това трябва да приложите тези споразумения чрез информация, обучение, обратна връзка и, най-важното, пример отвън. висши мениджърифирми.

Част 2. Видове срещи

Принципите на срещите в една организация трябва да бъдат универсални. Но срещите се различават по цел, резултат и дневен ред. И е важно тази разлика да се вземе предвид както при планирането, така и при процеса на управление. Например, компанията Gazprom Neft разграничава следните видове срещи.

Оперативни срещи

Те могат да бъдат грубо разделени на срещи за планиранеи статус-срещи. Често те се събират по време на една оперативна среща.

Резултат от срещата за планиране: споразумение за задачи, отговорности, срокове, необходими ресурси.

Възможна последователност от въпроси за срещата за планиране:

• Какъв е контекстът – ситуация, цели, проблеми?
• Какви са задачите?
• Кой какво ще направи, кога, за да разреши проблемите?

Резултат от срещата за състоянието: оценка на състоянието на постигане на цел или завършване на работа. Записване на отклонения от плана. Споразумение за действия за отстраняване на отклонения и следващи стъпки.

Въпроси за срещата за състоянието:

• Какво беше планирано?
• Какво е състоянието - какво е направено, какво се отклонява?
• Какво ще правим с отклоненията?
• Какви са следващите стъпки?

В някои компании комбинираните срещи за планиране и статус се провеждат под формата на кратка Scrum среща. Всички участници се редуват да отговарят на три въпроса в рамките на една минута:

1. Какви проблеми реших през предходния период?
2. Какви задачи ще решавам в бъдеще (днес, тази седмица)?
3. Какво ми пречи?

Понякога вместо „решени проблеми” се използва по-твърдата формулировка „постигнати резултати”. С редовно поведение и добри умения за фасилитатор, участниците наистина го правят за една минута. Отговори на въпроса „Какво ме спира?“ са записани като списък с въпроси, но не са обсъждани на тази среща. Участниците се договарят кой и в какъв състав ще обсъжда решението. Следващата глава е посветена на срещите за вземане на решения.

Срещи за вземане на решения

Също така е полезно да ги разделим на няколко вида. Да започнем с аналитиченсрещи.

Резултат от аналитичната среща: необходимата информация е събрана и структурирана. Мотивите са формулирани и проверени възможни последствия, хипотези, бариери, фактори за успех, дилеми, изводи – в зависимост от целите на конкретния анализ. Подготвена е базата за обсъждане на възможни решения.

Възможни въпроси за примерна среща за анализ на проблема:

• Какви са симптомите на проблема - как точно и в каква степен се проявява? Какъв е размерът на отклонението от нормата?
• Какви са основните причини?
• Какви са настоящите и възможните последствия?
• Проблемът достатъчно сериозен ли е за разрешаване? Възможно ли е да действаме както преди?
• Какви са следващите стъпки?

Понякога среща за преглед се комбинира със следния тип - срещаза разработване на решения.

Резултатът от такава среща трябва да бъде проекторешение.

Възможен дневен ред:

• Какви са възможните решения?
• Какви са критериите за избор между тези опции?
• Как да оценим опциите? Кой вариант (проектно решение) е най-оптималният?
• Какви са следващите стъпки?

Последният тип среща в тази категория е пприеманерешения.

Резултат: оценка, одобрение или корекция на предложеното проекторешение.

Възможен дневен ред:

• Каква е нашата цел/какъв е проблемът?
• Какво представлява проекторешението?
• Каква е нашата оценка за проекта за решение?
• Какво е нашето решение - одобряваме, коригираме, отхвърляме проекта?
• Какви са следващите стъпки?

Заседанията във формат за вземане на решения включват работата на официалните комитети на дружеството – бюджетен, инвестиционен, по персонала, както и значителна част от заседанията на колегиалните органи – управителни съвети и съвети на директори. В отделен отдел или в многофункционален екип този формат на среща може да се използва за избор между няколко предварително разработени чернови на решения.

Този тип срещи могат да се комбинират и с други видове. Важно е всяка комбинация от формати да бъде планирана, подготвена стъпка, а не спонтанно отклонение от дневния ред. Комбинирана среща на висшето ръководство, включваща анализ, развитие и понякога вземане на ключови решения, е стратегическисесия.

Информационни срещи

Минимален резултат: общо разбиране на ситуацията от участниците в срещата.

Точно с този тип срещи злоупотребиха от споменатата в началото на статията компания. Могат ли такива срещи да бъдат полезни? Да, ако има малко от тях и в сравнение с алтернативни методиинформиране в конкретна ситуация се постига реална печалба в ефективността, в дълбочината на разбиране на проблема и обратната връзка от участниците.

Примерен дневен ред за информационна среща:

• Какъв е контекстът?
• Каква е същността на посланието?
• Какви действия са необходими от събралите се?
• Въпроси от публиката и отговори на тях.

Част 3. Методи на провеждане и ролята на водещия

В своята книга „Наръчник на фасилитатора“ друг велик майстор на фасилитацията, Сам Канер, дава основен принцип за провеждане на дискусии – комбинация от дивергенция или дивергенция и конвергенция или конвергенция.

Фигура 2.Дивергенция и конвергенция

Например, вие сте водещ на среща. Трябва да отговорите на въпроса: как да повлияете на служителите на компанията, които не използват средства лична защитав производство - каски, очила, ръкавици. Да кажем, че първият отговор, който идва на ум на участниците в срещата, е „да се порицае“, „да се лиши от бонуси“ или „да се уволни“. Това е установеното отношение към този въпрос в някои компании.

Но знаем, че хората биват наказвани и продължават да нарушават, когато смятат, че никой не ги гледа. Така че питате публиката: „Какво друго можем да направим, за да накараме хората да спазват правилата?“ Отговорите на този въпрос ще бъдат по-разнообразни. Възниква естествен дискомфорт: сякаш знаехме как и какво да правим и дори го направихме; от друга страна, защо това не помага? Но сега поставяме под съмнение общоприетата мъдрост. Такъв дискомфорт обаче е полезен и необходим. Без да се разминават, без да спорят по същество, участниците рискуват да напуснат срещата със същите идеи, с които са дошли.

Да речем, че ръководителят на срещата се справя добре с различията и получава различни мнения. Сега задачата е да се помогне на групата да групира тези мнения, да ги оцени и да избере най-продуктивните за по-нататъшно развитие. Без правилно организирана информация, участниците ще останат в състояние на безпорядък.

Вторият полезен модел е етапивземане на решения- позволява ви да правите съзнателен избор различни методиуправление на дискусията в съответствие с конкретен етап от груповата работа.

Фигура 3.Етапи на вземане на решение

Тези стъпки може да изглеждат очевидни. Въпреки това често виждам две грешки, допускани от лидерите, водещи срещи. Първият от тях е прекомерното бързане. Винаги няма достатъчно време и искаме да преминем към етапа „Вземане на решение“ възможно най-бързо. Затова правим предишните четири стъпки прибързано и лошо. Това се отразява както на участието на участниците, така и на качеството на самото решение.

Обратната грешка е да затънете в междинни етапи, да продължите да се въртите в кръг, без да вземете решение, въпреки че всички разумни варианти вече са обработени и оценени. За да избегне тези и други грешки, фасилитаторът трябва да премине към следващия етап след завършване на предишния и да използва правилни методиработа с групата:

I. Информирайте - можете да изпратите материали предварително, да направите устна рецензия или презентация, да обмените мнения под формата на участници, отговарящи на ясно зададен въпрос за ситуацията.

II. Шаблоните са полезни за съвместен анализ, като ви позволяват да видите връзките между елементите на ситуацията*.

Например, в случай на проблем:

Шаблон 1

А в случай на цели и стратегии**:

Шаблон 2

Всеки елемент от шаблона може да бъде попълнен чрез свободна дискусия или чрез други методи за събиране на мнения и последващото им съпоставяне. След като шаблонът е завършен, можете да продължите да обсъждате опциите за решение. В случай на проблеми, решенията могат да се отнасят както до отстраняване на причините, така и до намаляване на последствията. А в случай на цели и стратегии се обсъждат инициативи за премахване на бариерите и включване на факторите за успех.

III. Създайте опции за решение - можете да проведете класическа мозъчна атака, когато всички се изказват на свой ред, всички идеи се записват без критика и след това се групират. И понякога е по-добре да събирате индивидуални предложения от участниците, записани от тях на отделни листчета, и след това да групирате подобни предложения.

IV. За да оцените опциите за решение, можете да използвате матрицата цена-ефект или по-подробен набор от договорени критерии за оценка. На всяко решение се дава оценка от 0 до 10 за всеки критерий.

Фигура 4.Матрица цена-ефект

V. Вземането на решение е най-трудният етап за много лидери на срещата. В предишните етапи приносът на участниците в срещата е очевиден. Но изборът на окончателното решение обикновено е отговорност на мениджъра. Често е полезно да преместите този етап извън срещата, като използвате резултатите от дискусията като „проекторешение“. В същото време е важно методът за вземане на окончателното решение да бъде предварително обявен и ясен за участниците в срещата. Ето някои от методите:

1. Решение на мениджъра.
2. Лидерът делегира вземането на решения на друг участник, като обикновено си запазва правото на вето.
3. Гласуване с обикновено мнозинство.
4. Супермажоритарно гласуване (две трети от участниците).
5. Консенсус. Това е най-сложният и отнемащ време метод за вземане на решения. И в същото време именно той осигурява най-голямо участие на участниците. Първо, хората определят мнението си по проекта на решение - те гласуват, избирайки една от оценките:

• Подкрепям го напълно.
• По-скоро го подкрепям.
• Мога да живея с това.
• Има възражения.
• Аз съм категорично против.

Ако всички гласове са разпределени между първите три точки, консенсусът се счита за постигнат. В противен случай участниците с оценки D и E изразяват своите съмнения, а фасилитаторът организира дискусия за оптимизиране на решението за отстраняване на причините за несъгласие. Процедурата се повтаря до три пъти. Ако не се постигне консенсус, решението се взема от лидера.

VI. В повечето случаи етапът на подробно разработване на плановете трябва да бъде изведен извън обхвата на срещата, ограничен до назначаването на отговорно лице. Отговорникът определя срока, в който планът ще бъде разработен и предложен за разглеждане.

Използването на подходящи техники за улесняване не само увеличава участието в срещата, но също така помага за обсъждане на проблеми с високо качество, което означава да приемеш добри решения. Обикновено дискусия, използваща подобни методивърви по-бързо от неструктурирана дискусия.

Нека обобщим разговора за методите и очертаем основните отговорностиводещ:

• В началото на срещата – предоставя общ преглед на целта, дневния ред и очаквания резултат от срещата.
• Гарантира, че участниците се придържат към съгласуваните принципи и правила на срещата.
• Управлява процеса, като съзнателно предлага на участниците един или друг метод на дискусия.
• Управлява отклоненията от дневния ред.
• Обобщава, обобщава.
• Създава протокол или възлага това на секретаря - друг участник в срещата.

Част 4. Стратегически сесии

Воденето на стратегическа среща (сесия) е трудна работа. Висши служители често се обръщат към нас за помощ по този въпрос. Как може да помогне външен фасилитатор или професионален презентатор?

• Ще освободи мениджъра от конфликта между ролята на лидер (организатор на процеса) и значимия участник в дискусията.


• Ще разработи добре обмислен сценарий за дискусия, ще проведе предварителен брифинг за сценария с участниците и ще помогне за формулирането на задачи за подготовка за сесията.


• Ако отборът има силни личности, като активно популяризира своите възгледи, външен фасилитатор може да помогне за управление на динамиката и интегриране на конфликти и противоречия между членовете на екипа. Това е по-лесно да направите, ако имате независима, безпристрастна позиция.


• Опитен фасилитатор има опит във воденето на сесии в различни индустрии и ще може да оспори установените мнения на групата и да помогне за генерирането на нови идеи.

Първоначалният избор на външен лидер може да бъде направен, като потърсите съвет от колеги или ръководителя на отдел „Човешки ресурси“. След това трябва да разговаряте индивидуално с всеки от кандидатите за 20-30 минути. Ето някои въпроси, които е полезно да зададете:

1. Какво искате да знаете за предстоящата сесия?
2. Каква е вашата методология на управление?
3. Какво ще направите, ако срещнете такива или такива проблеми (списък)?
4. Как виждате сценария, логиката на сесията (в големи щрихи)?
5. Къде вече сте провеждали подобни сесии, какво ще кажат за вас там?

Опитен фасилитатор ще ви попита за целта, резултата от сесията, участниците, възможни проблемио Ще може кратко и ясно да обясни подхода си към водене на група и решаване на евентуални проблеми. Водещият може да поиска тайм-аут за подготовка на сценария или да ви разкаже сценария без подробности, чиято логика ще ви бъде ясна. И накрая, той няма да има проблеми с препоръките.

Ако решите сами да водите стратегическа сесия, основното е да разделите ролите на лидера и основния участник в дискусията. Като фасилитатор насочвайте дискусията чрез въпроси и предизвикателства и се въздържайте от налагане на позицията си. Можете да направите своите предложения, след като всички останали са се изказали. Полезно е да кажете тази точка на глас: „Сега ще говоря като участник в дискусията, а не като водещ“.

Заключение

За съжаление нямаше значителен напредък в работата с компанията, чийто пример дадох в началото на статията. Ръководителите разгледаха резултатите от проучването. Някои бяха ужасени от размера на загубите. Други само вдигнаха рамене: „Да, всичко е вярно, но какво да се прави, тук има много години традиция, не можете да ги промените веднага.“ В резултат на това компанията реши... да издаде правилник за провеждане на събрания. Тук подобренията приключиха.

За щастие знам повече от други продуктивни примери, когато висши служители обръщат много сериозно внимание на подобряването на процеса и резултатите от вътрешните дискусии в техните компании. В допълнение към повишаването на ангажираността на хората и качеството на вземане на решения, тази промяна почти винаги се превръщаше в един от сериозните фактори за развитие корпоративна културацялата организация.

*На първо времев режим на събиране на различни мнения, а след това-тяхната информация.
**АдаптиранмоделШофьориМайкъл Уилкинсън